CHƯƠNG VIII CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

I- MỘT
SỐ KHÁI NIỆM VỀ CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN.





1- Khái niệm điều khiển.





Điều
khiển là làm cho quá trình hoạt động diễn ra đúng qui luật, đúng qui tắc, đúng
qui định. Chẳng hạn, điều khiển chiếc xe đi đúng đường, điều khiển một con tàu
vào đúng quỹ đạo, điều khiển một cuộc họp đi đúng trọng tâm yêu cầu đề ra…





2- Chức năng điều khiển.





Chức
năng điều khiển là một chức năng chung của quản trị liên quan đến các hoạt động
sau đây:


- Hướng dẫn, sai khiến, chỉ bảo. Nhằm làm cho đối tượng hiểu biết một cách tường tận các
công việc mà họ đang làm hoặc sắp làm.


- Đôn đốc.
Nhằm làm cho đối tượng hoàn thành công việc một cách nhanh hơn, nhiều hơn và
đúng hơn.


- Động viên - khuyến
khích. Nhằm tạo ra chất xúc tác, khơi dậy
các khả năng tiềm tàng của con người, hoàn thành công việc một cách xuất sắc,
vượt hơn sự mong đợi của mình.


Như
vậy, muốn thực hiện được nội dung các hoạt động nêu trên, người lãnh đạo phải
có quyền lực thực sự.





II- LÝ THUYẾT QUYỀN LỰC QUẢN TRỊ.





1- Khái niệm quyền lực quản trị.





Theo
Giáo sư John Frennch và Bertram Ravew,
người Mỹ định nghĩa quyền lực quản trị là “Sự sai khiến và kiểm soát mà một nhà quản
trị có được và hành xử trên người khác”.


Theo
Giáo sư Vũ Thế Phú “Quyền lực trong tổ chức trước hết thể hiện quyền ra quyết định hay đưa
ra các chỉ thị. Quyền hành chính là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu cấp dưới
phải hành động theo sự chỉ đạo của mình”.



Theo
TS. Đào Duy Huân “Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng,
trừng phạt hay ra lệnh đối với thuộc cấp và trông đợi sự tiến hành của họ”.


Từ
các khái niêm trên chúng ta rút ra các đặc điểm chung của quyền lực:





a- Quyền lực quản trị thể hiện quyền ra quyết
định của nhà quản trị.





Nhà
quản trị sử dụng quyền lực để đưa ra các quyết định như những công cụ để thực
hiện các chức năng của mình. Thật vậy, dù bất kỳ ở đâu, bất cứ loại tổ chức
nào, người quản trị đều phải sử dụng “quyền” của mình để chỉ bảo, sai khiến,
đôn đốc, động viên khuyến khích … người khác làm theo các quyết định của mình.


Tuy
nhiên, không phải bất cứ một mệnh lệnh nào của người quản trị cũng được cấp
dưới chấp hành nghiêm chỉnh.





b- Quyền chấp nhận các
quyết định của đối tượng quản trị.





Sự
chấp nhận các quyết định của đối tượng quản trị thường ở ba mức độ khác nhau:


-
Chấp hành một cách tuyệt đối, đôi khi vượt quá sự mong đợi của các nhà quản
trị. Ở mức độ này, thể hiện quyền lực thực tế của nhà quản trị.


- Chấp hành một cách miễn cưỡng, làm chiếu lệ.
Thể hiện quyền lực của nhà quản trị rất thấp, lực tác động không đủ mạnh để họ
nghe theo, làm theo.


- Không làm, thậm chí còn phản đối. Đây là sự
tồi tệ nhất, trong trường hợp này, nhà quản trị không có quyền lực thực tế mà
chỉ có quyền lực danh nghĩa, quyền lực chỉ có trên danh nghĩa ở bản thân anh ta
chứ không có đối với người khác.


Nhiều
người lầm tưởng, một người có chức vụ đương nhiên có quyền lực là không thực
tế. Như vậy, quyền lực do đâu mà có?
Chúng ta hãy tìm hiểu lý thuyết quyền lực quản trị.





2- Lý thuyết quyền lực quản trị.





Có nhiều hướng tiếp cận khác nhau về
quyền lực quản trị. Tuy nhiên, hướng tiếp cận từ nguồn gốc phát sinh ra chúng
đang được nhiều người ủng hộ, vì nó có nhiều ý nghĩa thực tiễn. Sau đây là nội
dung chủ yếu của lý thuyết quyền lực quản trị theo hướng tiếp cận này.





a- Quyền lực chính thức.





Là
quyền lực phát sinh từ chức vụ mà có, là yếu tố đầu tiên và quan trọng phát
sinh ra quyền lực. Điều này ai cũng có thể hiểu được, ông trưởng phòng mới có
quyền yêu cầu nhân viên của mình thực hiện những việc ông ta cần, chứ không thể
có trường hợp ngược lại.


Quyền
lực chính thức nhiều hay ít, lớn hay bé tùy thuộc vào chức vụ người đó cao hay
thấp. Nếu anh ta có chức vụ càng cao thì quyền lực càng lớn, ngược lại chức vụ
càng thấp thì quyền lực càng nhỏ, và khi không còn chức vụ nào thì quyền lực
chính thức cũng sẽ không còn nữa. Tuy nhiên, đây mới chỉ là điều kiện cần nhưng
chưa đủ để một nhà quản trị có đủ khả năng thực hiện các chức năng của mình,
hay nói cách khác đây mới chỉ có “quyền” nhưng chưa chắc đủ “lực” tác động. Vì
vậy, người quản trị cần có những quyền lực khác.





b- Quyền lực chuyên môn.





Là
quyền lực phát sinh từ năng lực chuyên môn. Khác với quyền lực chính thức,
quyền lực chuyên môn do chính anh ta tạo nên. Quyền lực chuyên môn tỷ lệ thuận
với khả năng chuyên môn của anh ta thể hiện trong công việc thực tế hàng ngày.


Trong
thực tế, mặc dù người có chức vụ không cao, nhưng có một năng lực chuyên môn
vững vàng, khiến người khác phải tôn phục, nghe và làm theo anh ta đòi hỏi. Ngược
lại, người có chức vụ cao hơn, nhưng khả năng chuyên môn hạn chế, cũng sẽ khó
điều khiển người khác được.





c- Quyền lực được tôn vinh.





Đó
là quyền lực của nhà quản trị phát sinh từ sự ngưỡng mộ của người khác, vì anh
ta có những đặc điểm đặc biệt. Người này thường có một phẩm chất đạo đức và
năng lực tốt, khiến cho người khác tôn vinh, nghe và làm theo anh ta đòi hỏi.
Như vậy, muốn có quyền lực cao đòi hỏi người quản trị phải ra sức phấn đấu tu
dưỡng tốt.


Ba
loại quyền lực trên tạo thành một quyền lực thực sự của nhà quản trị. Người
quản trị có đủ ba loại quyền lực nêu trên thì dù bất cứ ở cương vị nào, khi yêu
cầu người khác làm việc gì cũng sẽ được người dưới quyền chấp hành một cách
nghiêm túc nhất. Sự thiếu vắng một trong các loại quyền lực trên, ở mức độ nào
đó cũng sẽ gây khó khăn trong quá trình điều khiển.








III- LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN.





Hoạt
động điều khiển không chỉ sử dụng quyền lực mà còn phải biết động viên khuyến
khích, nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình của con người. Nếu điều khiển bằng quyền
lực tạo ra động lực chính trị, thì động viên tạo ra động lực tinh thần, là một
khía cạnh tâm lý xã hội trong quản trị.


Động
lực chính trị mới chỉ tạo ra mức độ hoàn thành công việc trung bình so với yêu
cầu, còn động lực tinh thần sẽ là phần làm tăng thêm trên mức trung bình đó.
Theo nghiên cứu của Wiliam James, công nhân chỉ làm việc từ 20 – 30% năng lực
của mình là đảm bảo không bị đuổi việc; còn 60 – 80% năng lực sẽ được phát huy
hay không còn tùy thuộc vào vấn đề tâm lý xã hội.


Gần
100 năm hình thành và phát triển lý thuyết quản trị, con người đã biết kết hợp
giữa sử dụng quyền lực và động viên khuyến khích con người. Tuy nhiên, lý
thuyết động viên của mỗi trường phái quản trị khác nhau còn có những khác biệt
rất cơ bản.














1- Trường phái Cổ điển.





Các
nhà quản trị thuộc trường phái Cổ điển cho rằng, bản chất con người
là lười biếng tránh nặng tìm nhẹ, không tự giác thực hiện đầy đủ các trách
nhiệm của mình mà cấp trên đã giao phó. Vì vậy:


- Để tạo động lực thúc đẩy phải phân công trách
nhiệm rõ ràng, tăng cường kiểm tra, kiểm soát và khuyến khích bằng lợi ích vật
chất.


- Thực chất lý thuyết này là lý thuyết “Cây gậy
và củ cà rốt”. Sử dụng cây gậy để đe dọa trừng phạt (phân công trách nhiệm,
kiểm tra-kiểm soát) và sử dụng “củ cà rốt” để khuyến khích sự nhiệt tình hăng
hái của họ bằng lợi ích vật chất.


- Lý thuyết này đã
thực sự đóng góp không nhỏ cho sự tiến bộ của nhân loại về lĩnh vực quản trị
trong thế kỷ XX mà đặc biệt nó lại càng có ý nghĩa to lớn đối với các nước đang
phát triển, mức độ dân trí còn thấp và nhu cầu cơ bản của người lao động vẫn đề
cao vai trò vật chất trong đời sống xã hội.

















2- Trường phái Tâm lý xã hội.





Trái
lại với trường phái Cổ điển, trường phái Tâm lý xã hội cho rằng, bản chất con
người là làm siêng, nếu chúng ta biết đối xử tốt với họ. Vì vậy:


- Họ chủ trương tác động về mặt tinh thần, coi
trọng các yếu tố tâm lý, các mối quan hệ xã hội của tổ chức như: nhìn nhận
những thành quả cống hiến - sự hãnh diện chính đáng - tạo ra các cơ may thăng
tiến - xác lập vị trí và vai trò quan trọng của cá nhân trong tập thể…


- Xuất phát từ
những tư tưởng tâm lý xã hội, ngày nay Tâm lý học và Xã hội học ra đời. Và, đã
được các nhà thực hành quản trị ứng dụng vào thực tiễn, mang lại nhiều thành
quả to lớn.





3-
Trường phái Hiện đại.





a- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.





Không
chỉ có A. Maslow mà còn có nhiều tác giả tiếp cận từ nhu cầu của con người để
đề ra lý thuyết động viên của mình, như: David Mc. Cleland, Clayton Alderfer.
Trong đó, Maslow là một trong những người có lập luận sắc sảo. Ông cho rằng,
hoạt động của con người nhằm để thỏa mãn nhu cầu cá nhân (kể cả vật
chất và tinh thần). Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân ở các mức độ khác nhau dẫn đến
các hành vi của họ không giống nhau.


Maslow
xây dựng Lý thuyết cấp bậc nhu cầu gồm 5 mức đo được xếp từ thấp đến
cao: nhu cầu về vật chất, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được
trọng vọng, nhu cầu tự hoàn thiện (xem hình minh hoạ).















































Để
quản trị có hiệu quả, các nhà quản trị phải tìm cách đáp ứng các mức độ nhu cầu đang
cần được thỏa mãn của con người.


Biết
vậy, nhưng vận dụng chúng trong thực tế thì không phải dễ, bởi một sự thật hiển
nhiên là, nhu cầu thường vượt quá khả năng cho phép đáp ứng. Hơn nữa, không
phải bất cứ lúc nào lợi ích của cá nhân cũng phù hợp với lợi ích của tập thể,
lúc đó người quản trị chỉ có thể bớt một ít ở bên này để nặng hơn bên kia chứ
không thể thỏa mãn cả hai.





b-
Thuyết hai nhân tố của Herzberg.





Không như những nhận thức thông thường, con người ở hai
trạng thái thỏa mãn hoặc bất mãn. Herzberg cho rằng, có một số nhân tố liên
quan đến sự thỏa mãn, gọi là các nhân tố động viên; còn một số nhân tố khác
liên tới sự bất mãn, gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính (xem bảng).

Các nhân tố duy trì	Các nhân tố động viên
1- Phương pháp quan sát. 2- Hệ thống p/ phối thu nhập 3- Quan hệ với đồng nghiệp 4- Điều kiện làm việc 5- Chính sách của công ty 6- Cuộc sống cá nhân 7- Địa vị. 8- Quan hệ cá nhân…	1- Sự thách thức của công việc 2- Các cơ hội thăng tiến 3- Ý nghĩa của các thành tựu 4- Sự nhìn nhận khi công việc được thực hiện 5- Ý nghĩa của các trách nhiệm…

Đối với nhóm các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ
tạo ra sự thỏa mãn, làm cho họ làm việc tích cực hơn; nhưng nếu giải quyết không
tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn, chứ chưa chắc đã bất mãn.


Đối với nhóm các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không
tốt thì tạo ra sự bất mãn; nếu giải quyết tốt thì tạo ra trạng thái không bất
mãn, chứ chưa chắc thỏa mãn.





c-
Thuyết mong đợi.





Theo nhà tâm lý học Vichtor Vroom, động cơ là kết quả của những mong
đợi. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:


- Mức độ mong muốn.


- Nhận thức về công việc và khả năng đạt được công việc đó để nhận được
phần thưởng. Vì vậy, để động viên cần quan tâm đến hai mặt: tình thế và các
phần thưởng.


Nội dung lý thuyết mong đợi ta có thể minh họa bằng sơ đồ
sau.
























































Do đó, nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị:


- Làm cho người
lao động nhận thức được giá trị phần thưởng mà họ nhận được.


- Tạo các cơ hội
để họ nổ lực.


- Những phần
thưởng sẽ đạt được nếu có sự cố gắng, nó không quá khó mà người lao động không
thể đạt được.





d-
Thuyết về sự công bằng.





Công bằng (Fair) luôn là mục tiêu phấn đấu của con người,
trong một tập thể người ta luôn quan tâm và hay nhắc đến sự công bằng. Sự công
bằng thực sự là nguồn động viên to lớn, thiếu sự công bằng tạo nên sự bất mãn,
mức độ nhiều hay ít phụ thuộc vào mức độ công bằng.


Cơ sở của việc nhận biết công bằng hay không là phép so
sánh giữa sự cống hiến và đãi ngộ, giữa các cá nhân này với cá nhân khác, giữa
bộ phận này với bộ phận khác trong hoặc ngoài tổ chức. Theo giáo sư J. Stacy
Adams thuộc Đại học Bắc Carolina Mỹ, có ba trường hợp xảy ra:


- Nếu người lao
động cho rằng họ được đối xử không tốt,
phần thưởng là không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn,
làm việc cầm chừng, không nhiệt tình, thậm chí bỏ việc.


- Nếu người lao
động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với
kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.


- Nếu người lao
động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều mà họ mong đợi thì họ
sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng trong trường hợp này thường có xu
hướng làm giảm giá trị phần thưởng.


Những khó khăn trong việc bảo đảm sự công bằng trong một
tập thể:


- Nó phụ thuộc vào
nhận thức. Đa phần con người có xu hướng đánh giá sự cống hiến của mình cao hơn
thực tế, cao hơn người khác.


- Công bằng là một
phạm trù mang tính tương đối. Nếu đem so sánh đa chiều, đa diện thì phần lớn
cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng, xu hướng con người thường nhìn lên hơn
nhìn xuống. Vì vậy, giáo dục nhận thức về sự công bằng là nhiệm vụ trọng tâm
của nhà quản trị.

IV. TÂM LÝ TRONG QUẢN TRỊ.





Tâm lý học là khoa học nghiên cứu
tâm lý con người. Tâm lý học được chia thành: tâm lý học đại cương và tâm lý
học ứng dụng. Tâm lý học ứng dụng bao gồm nhiều chuyên ngành khác nhau như :
Tâm lý học sư phạm, tâm lý học y học, tâm lý học quân sự, tâm lý học quản
trị...


Tâm lý học quản trị xuất hiện từ
đầu thế kỷ XX. Với những ý nghĩa trong việc tuyển chọn, sử dụng, đánh giá, giáo
dục, phát triển nhân cách con người…


Trong quyển sách lần này chỉ nêu
lên một số yếu tố tâm lý cá nhân và tâm lý tập thể mang tính đặc trưng nhất
trong quản trị.





1-
Cá nhân và tâm lý cá nhân trong quản trị.





Quản
trị suy cho đến cùng là quản trị con người, muốn có hiệu quả, các nhà quản trị
cần phải hiểu và tác động phù hợp với đặc điểm tâm lý của cá nhân.





a- Cá nhân và đặc điểm tâm lý cá nhân.





a1- Cá nhân.





Cá
nhân (Personal) là từ chỉ một con người cụ thể chứ không phải con người nói
chung. Khi nói đến từ cá nhân, người ta hiểu một con người cá biệt khác với tập
thể hoặc xã hội.


Tìm
hiểu tâm lý cá nhân trong quản trị, còn đòi hỏi phải hiểu sự khác biệt giữa cá
nhân này với cá nhân khác. Trong trường hợp này thì cá nhân là một con người cụ
thể, có những hình thức và đặc điểm tâm lý riêng, nhờ đó mà ta có thể phân biệt
giữa người này với người khác, làm cho họ là họ chứ không phải người khác.


Về
bản chất, con người là một thực thể gồm ba mặt: sinh vật, xã hội và tâm lý.


- Về mặt
sinh vật: Con người là một sinh vật phát
triển cao nhất trong thế giới động vật.


- Về mặt
xã hội: Con người là tổng hòa các mối quan
hệ xã hội, với vị trí xác định trong xã hội và có vai trò, trách nhiệm, quyền
lợi nhất định.


- Về mặt
tâm lý: Sự nhận thức, tình cảm, nhân cách
của cá nhân.


Trong
quản trị, khi tác động đến con người phải chú trọng cả ba mặt. Sau đây, chỉ đề
cập một số đặc điểm tâm lý cá nhân chủ yếu cần phải được đáp ứng trong quá
trình quản trị.





a2- Các
đặc điểm tâm lý cá nhân trong quản trị.





a2.1- Về nhận thức cá nhân.





Nhận thức là một hoạt động tiêu biểu của bộ não con
người, khiến con người trở thành một động vật cao cấp. Hoạt động nhận thức bao
gồm: nhận thức cảm tính và lý tính. Trong đó, nhận thức lý tính có ý nghĩa vô
cùng to lớn trong quản trị.


Tư duy là bộ phận trong nhận thức lý tính. Là giai
đoạn cao của quá trình nhận thức, đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính qui
luật của sự vật bằng những hình thức như biểu tượng, khái niệm, phán đoán và
suy lý.


Mỗi tư duy khác nhau dẫn đến hành vi khác nhau.
Chẳng hạn, tư duy theo kiểu cũ người ta có cơ chế quản lý cũ, khi thay đổi tư
duy người ta có cơ chế quản lý mới.


Vì vậy, việc rèn luyện tư duy cho bản thân và giáo
dục tư duy mới phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới cho thuộc cấp là công việc quan
trọng, cần thiết và thường xuyên đối với tất cả các nhà quản trị.





a2.2- Tình cảm con người.





Tình cảm là hiện tượng
tâm lý biểu thị thái độ của con người đối với những sự vật, hiện tượng mà họ đã
nhận thức được gọi là xúc cảm và tình cảm của con người.


Tình cảm tích cực đóng
vai trò quan trọng đối với con người cả về mặt tâm lý lẫn sinh lý, nó thường
chi phối hành vi con người, thúc đẩy con người hoạt động, vượt qua những trở
ngại, khó khăn để đi đến thành công.


Tình cảm là chỗ mạnh nhất
nhưng đồng thời cũng là chỗ yếu nhất của con người. Nhà quản trị cần phải nắm
bắt được những qui luật hoạt động của tình cảm để chinh phục, điều khiển cấp
dưới. Các qui luật đời sống tình cảm quan trọng cần được chú ý:


- Qui luật lây lan.


- Qui luật thích ứng.


- Qui luật tương phản.


- Qui luật di chuyển.


- Qui luật pha trộn.


Hiện có hai xu hướng quản trị: Quản trị theo tình
cảm hay theo nguyên tắc? Mỗi xu hướng cực đoan đều dẫn đến kém hiệu quả và nguy
hiểm, do đó người quản trị phải biết kết hợp giữa nguyên tắc và tình cảm, quyết
định dựa trên cơ sở các nguyên tắc, còn tình cảm chỉ có trong quan hệ và ứng xử
với con người.





a2.3- Nhân cách con người.





Nhân cách là toàn bộ những
đặc điểm đã ổn định, bền vững của cá nhân tạo nên giá trị xã hội của con người.
Nó là bộ mặt tinh thần của con người, là tình người của con người, nó có khả
năng chi phối, điều chỉnh được hành vi của cá nhân. Những thuộc tính tâm lý
hình thành nên nhân cách con người bao gồm: Khí chất, tính cách, năng lực, ý
chí, xu hướng, động cơ, nhu cầu cá nhân…Sau đây là một số thuộc tính hình thành
nhân cách cá nhân có ý nghĩa quan trọng trong thực hành quản trị.





- Về Khí chất cá nhân.





§
Là toàn bộ những đặc điểm tâm lý biểu hiện về mặt tốc độ, cường độ và
nhịp độ của các hoạt động tâm lý trong các lĩnh vực, cử chỉ, lời nói của cá
nhân. Theo IP. PAPLOV nhà sinh lý học Nga đưa ra cơ sở khoa học để giải thích
cơ chế sinh lý của khí chất. Căn cứ khí
chất cá nhân, loài người chia thành bốn loại căn bản:


.
Khí chất sôi nổi (người sôi nổi).


. Khí chất linh hoạt
(người linh hoạt).


. Khí chất điềm tĩnh
(người điềm tĩnh).


. Khí chất ưu tư
(người ưu tư).


§
Để quản trị tốt, người quản trị phải biết đặc điểm của từng loại người
để từ đó có sự phân công công việc, áp dụng các hình thức giáo dục phù hợp,
nhằm khơi dậy và phát huy hết các khả năng ưu điểm của từng người.





- Về Tính
cách cá nhân.





§
Là sự kết hợp độc đáo các đặc điểm tâm lý cá nhân đã ổn định và bền
vững của cá nhân, phản ánh thái độ của con người đối với hiện thực khách quan,
thành kiểu riêng của cá nhân mình. Trong mỗi con người đều chức đựng hai loại
tính cách tốt và tính cách xấu.


. Tính cách tốt biểu
hiện như sự dũng cảm, cần cù, chung thủy, hiếu thuận…


. Tính cách xấu biểu hiện như sự hèn nhát, lười biếng, dối trá, phản bội, ngỗ nghịch…


§
Tính cách tốt hay xấu phần lớn do
giáo dục mà có. Tính cách của con người gồm hai mặt: Nội dung và hình thức.
Quan hệ giữa nội dung và hình thức của tính cách có thể có các kiểu như sau:


. Nội dung tốt, hình thức tốt.


. Nội dung tốt, hình thức xấu.


. Nội dung xấu, hình thức tốt.


. Nội dung xấu, hình thức xấu.


§
Từ phân tích trên, trong quản trị
cần chú ý khi nhận xét, đánh giá một con người, không nhìn vào hình thức biểu
hiện của họ. Đồng thời luôn phải đề cao việc giáo dục nhân cách của con người.








- Về năng lực cá nhân.





§
Là những đặc điểm tâm lý cá nhân nói
lên khả năng hoàn thành một công việc nào đó tốt hơn người khác trong các điều
kiện như nhau.


§
Theo kết quả nghiên cứu của các nhà
xã hội học, toàn bộ năng lực cá nhân 100%, trong đó 3% do yếu tố thần đồng, còn
lại 97% do tự rèn luyện mà có, theo nhà bác học E-Đi-Xơn tỷ lệ đó là 10-90. Từ
những đánh giá đó, ta có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho quản trị:


. Bản thân người quản trị phải có sự
rèn luyện, phấn đấu trong lao động, học tập và công tác. Một nhà khoa học Pháp
nói rằng: “Con người ta không mấy khi thành công nhờ sự may mắn, nhưng rất có thể
làm nên sự nghiệp bằng mồ hôi, nước mắt của chính mình”.


. Tạo điều kiện thuận lợi cho người
dưới quyền có cơ hội học tập, nâng cao năng lực cá nhân, không nên sợ người
khác giỏi hơn mình.


Tóm lại: Nhân cách
hình thành và phát triển chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: sự bẩm sinh và di
truyền, môi trường sống, sự giáo dục của gia đình và xã hội, hoạt động thực
tiễn của cá nhân. Trong đó, vai trò của giáo dục và hoạt động thực tiễn của con
người chiếm vị trí quan trọng nhất.





2- Một số vấn đề tâm lý tập thể trong quản trị.






a. Các khái niệm đám đông, nhóm và tập thể.





a1- Đám đông.





- Là
một tập hợp người hình thành và tồn tại một cách ngẫu nhiên, có tính nhất thời,
do một sự vật hiện tượng nào đó. Chẳng hạn, do một sự cố tai nạn giao thông,
lập tức đám đông được hình thành, sau đó chúng tan rã một cách nhanh chóng cũng
như khi chúng hình thành.


- Đám đông có các đặc điểm sau:


§
Sự hình thành đám đông có tính ngẫu
nhiên, nhất thời, không bền chặt, tự phát.


§
Số lượng người không hạn chế và biến
đổi.


§
Giữa những người trong đám đông
thường không có liên hệ gì với nhau.


- Đám đông không có
vai trò gì quan trọng trong đời sống xã hội. Nó chỉ là một hình thái tập hợp
người nhất định. Tuy nhiên, trong quản trị một tổ chức thì đám đông vẫn có giá
trị.


§
Trong đám đông, con người có thể bị
những trạng thái xúc cảm, tác động mạnh mẽ, lây lan từ người này sang người
khác, từ đó hướng dẫn hành động đám đông mà trước đó chưa có.


§
Người quản trị phải biết giải quyết,
hoặc lợi dụng trạng thái tình cảm có lợi, hoặc hạn chế đi những trạng thái bất
lợi cho tổ chức.





a2- Nhóm.





a2.1- Khái niệm nhóm.





Là
một tập hợp người trong xã hội, có mối liên hệ hoặc quan hệ qua lại với nhau,
hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp. Hay nhóm là một tập hợp người, liên kết với nhau
thành một tổ chức với một mục đích chung mà mỗi cá nhân riêng rẽ không thể thực
hiện được.





a2.2- Phân loại nhóm.





- Căn cứ vào số lượng người trong nhóm thì ta
có hai loại nhóm, nhóm lớn và nhóm nhỏ.





§
Nhóm lớn. Là nhóm có số lượng người động như một bộ tộc, một dân tộc,
một trường học…


§
Nhóm nho. Là nhóm có số lượng người ít như một lớp học, một gia
đình, một tổ công tác…





- Căn cứ theo phương thức hình thành nhóm thì
ta có 2 loại nhóm: nhóm chính thức và không chính thức.





§
Nhóm chính
thức. Do tổ chức qui định, chẳng hạn
phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tiếp thị…


§
Nhóm không
chính thức. Hình thành do yếu tố tâm lý thích
hay không thích, chẳng hạn như nhóm bạn thể thao, nhóm làm việc, nhóm hoạt động
xã hội… Trong nhóm không chính thức có hai loại cơ cấu, đó là nhóm không chính
thức thuộc cơ cấu mở và nhóm không chính thức thuộc cơ cấu khép kín. Trong đó,
nhóm không chính thức thuộc cơ cấu khép kín thường gây bất lợi cho tổ chức, các
nhà quản trị cần đặc biệt quan tâm chú ý.


- Ngoài ra, còn có nhóm thực và nhóm qui ước.
Nhóm thực là nhóm có thực trong thực tế. Ngược lại, nhóm qui ước là nhóm không
có thực trong thực tế mà chỉ phân nhóm theo qui ước, ví dụ: nhóm tuổi từ 20 –
40, nhóm từ 41 - 60… và thường sử dụng trong thống kê.





a3- Tập thể.





a3.1- Khái niệm tập thể.





Tập
thể là mức độ phát triển cao của nhóm. Mỗi tập thể đều là nhóm, nhưng không
phải mọi nhóm đều là tập thể. Tập thể là từ chỉ nhóm hoạt động có mục đích nhất
định, phục vụ lợi ích cho cộng đồng, cho xã hội. Ví dụ: một cơ quan, một xí
nghiệp, một lớp học…Còn nhóm băng cướp không thể gọi là một tập thể.





a3.2- Phân loại tập thể.





- Tập thể cơ bản. Như một xí nghiệp, cơ quan, trường học…


- Tập thể cơ sở. Như các bộ phận, tổ đội, phân xưởng trong xí nghiệp; các lớp
trong trường học…





a3.3- Cơ cấu tập thể.





- Cơ cấu chính thức. Là hệ thống những quan hệ chính thức giữa các bộ phận và
các thành viên trong tập thể, được qui định chính thức trong các văn bản quản
trị. Như chức năng nhiệm vụ của giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng; mối quan
hệ làm việc giữa các cá nhân, bộ phận trong tập thể.


- Cơ cấu không chính thức. Là hệ thống những quan hệ phát sinh từ tâm lý, nó được hình
thành một cách tự nhiên, không ai qui định, nhưng nó chi phối rất lớn các hoạt
động của cá nhân cũng như tập thể một cách thường xuyên và không kém phần mạnh
mẽ. Vì vậy, quan hệ trong quản trị không chỉ có những mối quan hệ chính thức mà
còn cả những mối quan hệ không chính thức.





b- Sự hình thành và phát
triển tập thể.





Một
tập thể hình thành và phát triển thường qua 3 giai đoạn.





b1- Giai đoạn 1: Là giai đoạn tập thể mới hình thành
và chúng có các đặc điểm tâm lý như sau:





- Các thành viên chưa quen biết nhau nhiều, họ
thường giữ những cái riêng của mình, tình thâm chưa sâu sắc nhưng mâu thuẫn
cũng chưa nhiều hay gay gắt.


- Mọi người thường chỉ thực hiện những công
việc được giao một cách bình thường, thiếu sự gắn kết giữa các nhân này với cá
nhân khác, vị trí các cá nhân chưa thể hiện vượt trội hay chậm tiến một cách rõ
rệt.


- Tâm lý thừa hành chiếm vị trí độc tôn.





b2- Giai đoạn 2. Là giai đoạn phân hóa về cấu trúc. Giai đoạn này tập thể có
những đặc điểm tâm lý cơ bản sau:





- Tập thể phân hóa: một số người hòa nhập vào
tập thể và từng bước khẳng định vai trò của mình trong tập thể, bên cạnh đó có
một số người chưa thực sự hòa nhập nhưng vẫn hoàn thành các nhiệm vụ được giao,
một số khác không hòa nhập được và có dự
định rời bỏ tập thể.


- Tâm lý thừa hành không còn chiếm vị trí độc
tôn mà các mệnh lệnh của người lãnh đạo có thể bị từ chối hoặc phục tùng một
cách miễn cưỡng.





b3- Giai đoạn 3.
Là giai đoạn phát triển, tập thể có những đặc điểm tâm lý cơ bản như sau.





- Mọi hoạt động đi vào ổn định.


- Các bộ phận và cá nhân có sự liên kết với
nhau trong công việc và quan hệ.


- Nội bộ đoàn kết nhất trí và hợp tác cao, hoặc
có sự chia rẽ, mất đoàn kết bè phái nghiêm trọng.





c- Một số vấn đề tâm lý tập thể trong quản trị.





c1- Sự tương hợp.





Là sự hòa hợp các thuộc tính tâm lý của các thành viên trong
tập thể. Sự tương hợp còn có thể là sự tương đương nhau về năng lực, sức khỏe,
cá tính, tính khí, tính cách, xu hướng…Trong đó sự tương hợp về xu hướng và
tính cách là quan trọng nhất cho sự bền vững của một tập thể.


Vì vậy, nhiệm vụ các nhà quản trị là tạo điều kiện và thúc
đẩy sự tương hợp như: xây dựng ê-kíp làm việc , tập thể đồng tính, tập thể đồng
lứa…





c2- Một số hiện tượng tâm lý phổ biến trong tập
thể.


c2.1- Dư
luận tập thể.


Là biểu hiện những nhận thức lý tính, kể cả nhu cầu, nguyện
vọng của tập thể, hoặc phản ánh một sự việc nào đó trong tập thể đã và đang xảy
ra.


Phạm vi của dư luận tập thể rất khác nhau tùy theo tính
chất sự việc và hình thức dư luận.


Có hai hình thức dư luận: dư luận chính thức và không chính
thức.


- Dư luận chính thức. Là dư luận tồn tại công khai, lan truyền một cách có tổ
chức, được cá nhân hoặc tổ chức có thẩm quyền tạo ra, nhằm với một mục đích xác
định.


- Dư luận không chính
thức. Là dư luận không công khai, lan
truyền một cách tự phát, tồn tại dưới dạng tin đồn, người này chuyền tai nhau
cho người khác. Dư luận không chính thức thường gây bất lợi, gây ảnh hưởng xấu
trong tập thể, nhưng cũng không loại trừ một số dư luận không chính thức có thể
gây ảnh hưởng tốt cho tập thể. Vì vậy, điều quan trọng là người quản trị phải
biết quản trị dư luận bằng những hình thức và phương pháp phù hợp trong mỗi
tình huống dư luận.





c2.2- Bầu không khí tập thể.





Bầu không khí tập thể là trạng thái tâm lý xã hội phản ánh
tính chất, nội dung, xu hướng … tâm lý chung của các thành viên trong tập thể.
Người ta thường nói “bầu không khí thân thiện, vui vẻ” hoặc “bầu không khí căng
thẳng, nặng nề”. Nó ảnh hưởng rất lớn đến hành vi và kết quả lao động trong tập
thể.


Bầu không khí tập thể chịu tác động của nhiều yếu tố: tác
phong người lãnh đạo, ảnh hưởng các hoạt động của nhóm không chính thức, sự
tương hợp giữa các thành viên, tỷ lệ nam nữ và những người vui tính, các điều
kiện làm việc, sự đối xử công bằng hay không, các hoạt động mang tính xã hội
hóa các phong trào quần chúng…


Do đó, nó đòi hỏi sự hoạt động đồng bộ giữa các chức năng tổ
chức, điều khiển và các hoạt động bổ trợ khác làm cho bầu không khí tập thể vui
vẻ, phấn khởi, là nền tảng cho sự thành công của một tập thể.





c2.3- Thi
đua.





Thi đua là hiện tượng tâm lý xã hội đặc biệt. Là một hành
động phản ánh nguyện vọng của con người trong hoạt động thực tiễn. Có tác dụng
tốt trong việc xây dựng và phát triển tập thể, phát triển nhân cách con người.


Việc tổ chức, đẩy mạnh công tác thi đua là một trong những
biện pháp lãnh đạo quan trọng của nhà quản trị. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý đến
những biểu hiện xấu, biến tướng của thi đua trở thành “ganh đua, ghen tị, ganh
ghét, đố kỵ, ăn thua một mất một còn” làm xói mòn khối đoàn kết nhất trí, tạo
ra tâm lý xấu ảnh hưởng đến sự phát triển của tập thể.





c2.4- Một số hiện tượng tâm lý xã hội khác, cần
phải được quan tâm đúng mức:





- Phong tục, tập
quán.


- Nghi lễ.


- Truyền thống tập
thể…

V- LÃNH
ĐẠO.






1- Người lãnh đạo.





Trong
hệ thống quản trị có 3 loại cán bộ chủ yếu: cán bộ lãnh đạo, chuyên gia và cán bộ nghiệp vụ - kỹ thuật.





a- Cán bộ nghiệp vụ - kỹ thuật.





Là
những người thực hiện những nghiệp vụ quản trị cụ thể như các kế toán, thủ quỹ,
thủ kho, thống kê tổng hợp, văn thư, lập trình viên máy tính…


Chức
năng của họ là chuẩn bị và cập nhật những thông tin ban đầu, thực hiện các
nghiệp vụ quản trị cụ thể về số lượng và chất lượng công việc mà lãnh đạo giao
cho.





b- Cán bộ chuyên gia.





Bao
gồm các kỹ sư, luật sư, nhà toán học, nhà kinh tế… là những người có trình độ
chuyên môn -kỹ thuật cao.


Họ
giữ vai trò chuẩn bị các phương án giúp cho cán bộ lãnh đạo đề ra các quyết
định quản trị đảm bảo tính tối ưu nhất.





c- Cán bộ lãnh đạo.





Là
người có chức vụ quyền hạn nhất định trong tổ chức, như Giám đốc, phó giám đốc,
trưởng phó phòng, trưởng nhóm… Người lãnh đạo trước hết là một thành viên trong
tổ chức, họ là người sinh ra chứ không phải tạo ra như thuyết “vĩ nhân” đã nói.


Họ
là những người đảm nhận hầu hết các vai trò, chức năng quản trị. Lao động của
họ đòi hỏi ở sự sáng tạo cao, họ làm việc với người khác chứ không phải làm
việc thay người khác.


Trong
ba loại cán bộ trên thì cán bộ lãnh đạo là bộ phận quan trọng nhất, nó quyết
định phần lớn sự thành bại của một tổ chức.





2- Tâm lý lãnh đạo.





Người
lãnh đạo hữu hiệuthường có các đặc điểm tâm lý như sau:






a- Về cá
tính :






- Luôn
điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống.
Cá tính này đòi hỏi ở người lãnh đạo không bi quan dao động trước những khó
khăn thử thách, không bị cuốn hút bởi những tình huống. Sự điềm tĩnh là điều
kiện cần thiết giúp cho người quản trị có đủ sáng suốt đề ra các quyết định
chính xác, chủ động đối phó tình huống một cách phù hợp nhất, tránh được những
hiện tượng nóng vội gây nguy hại cho tổ chức.


- Trung
thực với thuộc cấp. Là một
đức tính cần thiết đối với tất cả quản trị viên ở mọi cấp, mà trước hết là
người lãnh đạo, vì tính trung thực của người lãnh đạo sẽ chiếm được sự kính
trọng và quí mến của những thuộc cấp, là nguồn động lực thúc đẩy họ ra sức hoàn
thành tất cả những mệnh lệnh do anh ta đòi hỏi.


- Cởi mở nhưng kiên quyết khi cần thiết. Đức tính này thể hiện bản lĩnh của
người lãnh đạo, là một con người luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người, không
ghim gút, thành kiến cá nhân nhưng luôn luôn là một con người quyết đoán trong
công việc, không “theo đuôi” người khác, anh ta biết việc gì cần nên làm việc
gì không nên làm, không nghe lời những kẻ cơ hội, xu nịnh. “Nếu tôi phải tổng hợp thành một
từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là Tính quyết
định – LEE IACOCCA” (trích: Lời vàng cho các nhà kinh doanh – Nhà xuất
bản trẻ năm 1994.


- Giản dị
nhưng không xuề xòa. Cũng là
đức tính cần thiết mà mỗi người lãnh đạo cần phải có, bởi sự giản dị của anh ta
sẽ làm cho quần chúng cảm mến và gần gũi, nhưng sự giản dị không đến mức sề xòa
quá đáng, quá tầm thường làm giảm đi sự tôn kính của người khác.


- Nhiệt
tình và gương mẫu. Bỡi người
lãnh đạo là tấm gương sáng để mọi người noi theo, nếu anh ta thiếu nhiệt tình,
gương mẫu trong công việc, trong đời sống và trong sinh hoạt, … sẽ gây nhiều
khó khăn trong công tác lãnh đạo.


- Trung
tâm đoàn kết của tổ chức.
Cá tính này không những đòi hỏi người lãnh đạo phải sống đoàn kết với mọi người
mà còn là trung tâm của sự đoàn kết. Ở cá nhân và bộ phận nào có sự rạn nứt về
sự đoàn kết, thông qua người này sẽ được hàn gắn.


-
Là người luôn trọng chữ tín. Thể
hiện nói đi đôi với làm. Một người lãnh đạo giỏi không thể là người bất nhân,
bất tín. Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại nhất thiết doanh nghiệp
phải bảo vệ chữ tín, chữ tín cho thương hiệu, chữ tín cho công ty, chữ tín cho
sản phẩm của mình.





b- Về uy
tín.





Uy
tín có ý nghĩa đặc biệt trong công tác lãnh đạo của người lãnh đạo. Người lãnh
đạo có uy tín càng cao thì những ý kiến của họ thường có trọng lượng lớn đối
với cấp dưới và ngược lại thì bị thuộc cấp đàm tiếu, chấp hành một cách miễn
cưỡng.


Uy
tín của người lãnh đạo hình thành từ hai nguồn: “cái uy” và chữ “tín”.


- “Cái
uy” do chức vụ tạo nên, chức vụ càng cao
thì “cái uy” càng lớn và ngược lại.


- Chữ
“tín” là sự tín nhiệm của người khác về họ; tín nhiệm nhiều hay ít là do
kết quả quá trình rèn luyện phấn đấu của bản thân người đó; nếu kết quả rèn
luyện, phấn đấu càng cao thì sự tín
nhiệm càng lớn. Và, ngược lại.





Trong
thực tế không ít người do thiếu tài và đức đã cố tình tạo những động tác giả để
hòng tạo uy tín cho mình, người ta gọi là uy tín giả, như:


- Uy tín do sợ hãi của cấp dưới.


- Uy tín do gia trưởng.


- Uy tín do khoảng cách.


- Uy tín do công thần.


- Uy tín do mị dân …


Người
lãnh đạo, đặc biệt là người đứng đầu tổ chức hay một nhóm, mọi hành vi của anh
ta có ảnh hưởng to lớn đến tập thể. Anh ta là biểu tượng là tấm gương sáng cho
các thành viên trong tập thể noi theo.


- Trong công việc nếu anh ta là người tận tụy
thì nhân viên sẽ chăm chỉ làm việc.


- Anh ta giữ nghiêm kỷ luật lao động thì nhân
viên không dám đi trễ về sớm.


- Trong đời sống anh ta liêm chính, giản dị thì
nhân viên không dám tham ô, lợi dụng.


- Trong sinh hoạt anh ta luôn mẫu mực thì nhân
viên sẽ bắt chước theo …





c- Về
phong cách lãnh đạo.





Có
nhiều cách tiếp cận phong cách khác nhau nên cũng có nhiều tên gọi phong cách
khác nhau:





c1. Phong cách
tiếp cận theo hệ thống.





Do
giáo sư Likert cùng đồng nghiệp của Ông ở trường đại học Michigan (Mỹ) đã
nghiên cứu các kiểu mẫu phong cách của các nhà quản trị bằng sơ đồ 4 hệ thống
như sau:





- Hệ thống
1: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – áp chế”.
Kiểu này thể hiện sự chuyên quyền cao,
thúc đẩy đối tượng bằng sự đe dọa trừng phạt, phần thưởng hiếm hoi; thông tin
từ trên xuống; ra quyết định tập trung ở người quản trị cấp cao.


-
Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – nhân từ”. Kiểu lãnh đạo này thể hiện lòng tin cấp dưới; thúc đẩy đối
tượng chủ yếu là kích thích, khen thưởng; chấp nhận một số thông tin cấp dưới;
cho phép một phần ra quyết định của cấp dưới.


- Hệ thống
3: Kiểu lãnh đạo “Tham vấn”. Thể
hiện tin tưởng và hy vọng cấp dưới; trước khi quyết định về một vấn đề nào đó
thường có tham khảo cấp dưới.


-
Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo “Tham gia theo nhóm”. Thể hiện tin tưởng, hy vọng cấp dưới; tổ chức cho đối tượng
tham gia ý kiến theo nhóm.








c2- Tiếp cận dựa theo quyền lực quản trị.





c2.1- Phong cách lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền).





Thể hiện, ra lệnh cho cấp dưới thi hành; không tham khảo ý
kiến người khác khi quyết định.


Phong cách lãnh đạo này thường thấy sử dụng phổ biến trong
thời kỳ quân chủ, phong kiến “Quân xử thần tử, thần bất tử bất trung” và hiện
nay vẫn còn sử dụng rất hạn chế trong quản trị doanh nghiệp với những tình
huống đặc biệt như: khẩn cấp; những tổ chức mới hình thành; hoặc nội bộ chia
rẽ, bè phái mất đoàn kết nghiêm trọng thì người lãnh đạo buộc phải sử dụng
phong cách này để duy trì các hoạt động của tổ chức nhưng cũng chỉ là giải pháp
tình thế nhất thời, không thể sử dụng lâu dài được.





c2.2- Phong cách lãnh đạo dân chủ.





Trước
khi quyết định một vấn đề gì, người lãnh đạo cũng tham ý kiến người khác; dành
nhiều quyền hạn cho cấp dưới; họ không hành động khi có nhiều thành viên trong
tổ chức không đồng tình quyết định của họ.


Phong
cách lãnh đạo này có nhiều ưu điểm, vì vậy nó đang được sử dụng khá phổ biến
trong quản trị doanh nghiệp ở nước ta và nhiều nước trên thế giới.





c2.3-
Phong cách lãnh đạo tự do.





Người
lãnh đạo đề ra mục tieu (nhiệm vụ) cho đối tượng; đối tượng tự chọn kế hoạch,
phương pháp thực hiện nhiệm vụ của mình, người lãnh đạo ít khi sử dụng quyền
lực can thiệp vào hoạt động của đối tượng; người lãnh đạo đóng vai trò là người
giúp đỡ cho đối tượng hoạt động như: cung cấp phương tiện cần thiết, cung cấp
thông tin, tạo môi trường thuận lợi và giúp đỡ khi đối tượng gặp phải khó khăn
trong hoạt động của mình.


Phong
cách này có thể sử dụng được cho các đối tượng có tính tự giác cao và các công
việc có thể kiểm soát được thông qua các kết quả cuối cùng.





c3- Lựa
chọn phong cách lãnh đạo.





Lựa
chọn phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư Robert và Jane Mouton đề xuất
như sau:

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

-
Hàng
ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc.


- Hàng dọc (trục tung) : thể hiện sự
quan tâm đến con người.


§
Góc 1.9: Thể hiện người quản trị quan tâm sâu sắc các nhu cầu con
người, không quan tâm đến công việc, đôi khi theo đuôi nhân viên, bỏ lỡ các cơ
hội thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình.


§
Góc 9.1: Nhà quản trị chuyên quyền trong công việc, họ chỉ quan tâm
đến công việc mà không quan tâm gì đến con người. Nó sẽ giải quyết được công
việc, nhưng thường hay va chạm, ít được sự ủng hộ của nhiều người và vì vậy
chất lượng công việc họ thực hiện không cao.


§
Góc 9.9: Nhà quản trị quan tâm sâu sắc cả con người và cả công việc.
Đây là loại người lý tưởng nhất, nhưng trong thực tế không thể có, vì lợi ích
của cá nhân và tập thể thường không thống nhất nhau. Do đó, hoặc hy sinh một
phần công việc (lợi ích của tập thể) để tăng thêm sự thỏa mãn lợi ích của cá
nhân hoặc ngược lại.


§
Góc 1.1: Là góc quản trị suy kém
nhất, họ không quan tâm đến con người mà cũng chẳng quan tâm gì đến công việc,
chỉ duy trì các hoạt động của tổ chức ở mức tối thiểu nhất. Họ bỏ mặc tất cả,
họ chỉ còn giữ vai trò là người cung cấp thông tin từ trên xuống.


Từ phân tích 4 góc, 4 phong cách quản trị cực
đoan, hai ông này đề nghị chọn phong cách lãnh đạo ở góc (5.5) là có hiệu quả
nhất.


- Sự chọn lựa như trên, giúp cho ta một phương
hướng chung (không nên ở cực này hay cực khác) đều không tốt, cần phải dung hòa
giữa yêu cầu công việc chung và nguyện vọng chính đáng của cá nhân. Tuy nhiên,
cũng cần phân biệt phong cách lãnh đạo và cách xử lý chúng trong từng tình
huống cụ thể, người quản trị có thể áp dụng nặng về tính chuyên quyền đối với
người này, tình huống này hay nặng về tính dân chủ đối với người khác tình
huống khác trên cơ sở vì lợi ích chung của tổ chức và có quan tâm đến lợi ích
cá nhân.


“Không
có giải pháp nào hoàn hảo cho bất kỳ một vấn đề nào. Không có một quyết định
nào làm cho mọi người đều vui lòng được. Tốt nhất là một sự dung hòa. Sau khi cân
nhắc mọi khả năng, hãy quyết định theo cách mà bạn cho là tốt nhất. Nhưng lạy
Chúa, đừng trì hoãn -
PARKINSON” (trích: Lời vàng cho các nhà kinh doanh – Nhà xuất bản trẻ năm
1994).





d- Phương pháp lãnh đạo (phương pháp chung).





Theo
TS. Yves Enregle thì “Lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và hiểu biết công
việc để làm cho người khác làm”. Muốn tác động đến người khác làm việc, người
lãnh đạo phải thông qua các phương pháp.


Phương
pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động của người lãnh đạo đến đối
tượng nhằm thực hiện những mục tiêu mong đợi. Nếu so với chức năng, nguyên tắc
thì phương pháp là bộ phận năng động nhất, người lãnh đạo không những phải biết
lựa chọn phương pháp thích hợp cho từng tình huống và đối tượng cụ thể mà còn phải
biết từ bỏ những phương pháp lỗi thời và thay thế vào đó những phương pháp
thích hợp hơn. Vì vậy, phương pháp là rất phong phú và đa dạng, nhưng có thể
phân chúng thành 3 loại sau:





d1- Phương
pháp hành chính.





Là
phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực hiện
nhiệm vụ của mình.


Các
công cụ để thực hiện quyền lực của người quản trị bao gồm: Các quyết định quản
trị; các công cụ kế hoạch; các công cụ
tổ chức; các công cụ chính sách, chế độ và cả các công cụ kỹ thuật quản trị
khác.


Sử
dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể người là điều
rất cần thiết, bỡi ở đó nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc
đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc được tiến hành một
cách nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, không nên quá lạm dụng
phương pháp này cũng sẽ dẫn đến sự căng thẳng nếu không muốn nói là sự sợ hãi
của cấp dưới khi họ nhận quá nhiều mệnh lệnh hành chính, là cơ hội phát sinh ra
bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế.





d2- Phương
pháp kinh tế.





Là
sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất. Chẳng hạn như: tăng
giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng hay những quyền lợi
vật chất khác. Hiện nay “khoán” là một
trong những phương pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu
quả ở nhiều ngành nghề trên nhiều lĩnh vực khác nhau, bởi có sự ràng buộc giữa
quyền lợi và nghĩa vụ, muốn có quyền lợi phải quan tâm đến nghĩa vụ của mình.


Sử
dụng phương pháp kinh tế có ý nghĩa rất to lớn trong công tác lãnh đạo, nó phát
huy tính năng động sáng tạo của cấp dưới và tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối
tượng thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, nếu quá nhấn mạnh
phương pháp kinh tế mà bỏ qua các phương pháp khác sẽ khuyến khích cho chủ
nghĩa thực dụng phát triển, làm xói mòn các nguyên tắc-đạo lý và nhân cách của
con người, sẽ gây nguy hại về kinh tế-xã hội.





d3- Phương
pháp giáo dục:





Là
phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy tính tích
cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Phương pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong một tổ chức, bởi con người
là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về: tư
tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, thế giới
quan, … có như vậy con người mới có khả năng tự làm chủ bản thân và xã hội.


Có
nhiều cách phân loại giáo dục. Nếu căn cứ nội dung giáo dục người ta chia thành
hai loại: giáo dục cơ bản và giáo dục
cụ thể.


- Giáo dục căn bản. Giúp cho con người phát triển toàn diện. Thông qua các hình
thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều
kiện của từng đối tượng khác nhau.


- Giáo dục cụ thể. Là giáo dục từng mặt, cho từng tình huống cụ thể. Thong
qua các hình thức: khen-chê; thuyết phục; tự phê bình và phê bình; khen
thưởng-kỷ luật; hoặc thông qua các phong trào thi đua lao động sản xuất.





d4- Sự kết
hợp các phương pháp lãnh đạo.





Trong
lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các loại phương pháp nhằm tạo ra một động lực mạnh
mẽ hơn. Phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phương pháp kinh tế
tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinh thần.


Đồng
thời sử dụng kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược điểm
trong mỗi loại phương pháp. Nếu chỉ phương pháp hành chính không thôi thì dễ
gây sự ức chế căng thẳng; hoặc quá nhấn mạnh khuyến khích bằng lợi ích vật chất
thì dễ sinh ra tư tưởng thực dụng; hay chỉ coi trọng giáo dục không thôi thì
cũng sẽ nhàm chán. Tặng một cái bằng khen kèm theo một “bao thư” bao giờ cũng
có tác động mạnh mẽ hơn một.

VI- XUNG ĐỘT VÀ GIẢM TRỪ XUNG ĐỘT.





1- Xung đột là thuộc tính của quản trị.





Trong
một tổ chức, do mâu thuẫn về quyền lợi, tâm lý và trong quan hệ nên xung đột
xảy ra giữa nhóm này với nhóm khác giữa cá nhân này với cá nhân khác dưới nhiều
mức độ cũng không giống nhau, là điều không thể tránh khỏi. Hiểu điều đó sẽ
giúp cho chúng ta có một quan điểm chung thống nhất: không quá âu lo về nó
nhưng cũng không nên xem thường nó mà phải bình tĩnh tìm cách giảm bớt sự xung
đột và giảm nhẹ mức độ xung đột.





2- Nguồn gốc của xung đột.





Xung
đột bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, sau đây là số nguyên nhân thường
xảy ra sự xung đột:





- Do ý thức tổ
chức kỷ luật của bộ phận hoặc cá nhân kém.


- Do đặc điểm tâm lý khác nhau.


- Do phát sinh trong các quan hệ: kinh tế,
chính trị, các quan hệ xã hội phức tạp.


- Do phát triển không đồng đều về trình độ
nghiệp vụ, chuyên môn.


- Do thiếu sót, sự thiên vị và tác phong lãnh
đạo của cán bộ lãnh đạo.





3- Các loại hình xung
đột.





- Xung đột
giữa các thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức. Đây là xung đột ở bộ phận cấp cao, nó có ảnh hưởng rất lớn
đến chất lượng hoạt động của tổ chức, nếu xung đột gay gắt và kéo dài có thể
làm tan rã của một tổ chức.


- Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức: Thủ trưởng với Bí thư
Đảng ủy; giữa thủ trưởng với Chủ tịch công đoàn; giữa Thủ trưởng với bí
thư Đoàn Thanh Niên Cộng sản; giữa thủ trưởng với Ban thanh tra nhân dân …


- Xung đột giữa cấp trên và cấp dưới. Hiện tượng thường xảy ra do phương pháp, lề lối làm việc,
phong cách làm việc …


- Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức. Thường xuất hiện do mâu thuẫn giữa trách nhiệm và quyền
lợi. Trong tổ chức nếu một hoặc một số người được hưởng một đặc ân nào đó,
chẳng hạn anh ta rất ít nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại được hưởng một quyền
lợi lớn hơn người khác thì ngay lập tức bị người khác dị nghị, dần dần phát
sinh ra mâu thuẫn và xảy ra xung đột.





4- Giảm trừ xung đột.





Để giảm trừ xung đột (ngăn chặn và giảm nhẹ xung
đột), người quản quản trị cần thực hiện một số việc chủ yếu sau đây:





- Bản thân người lãnh đạo phải thể hiện tính
mẫu mực về nhiều mặt, là trung tâm đoàn kết nội bộ, không ngừng nâng cao uy tín
cá nhân trong tổ chức, đảm bảo một khoảng cách cần thiết, có bản lĩnh và tự
chủ…


- Tổ chức lao động khoa học, hợp lý và kiên
quyết giữ nghiêm kỷ luật (Nguyên tắc kỷ luật).


- Luôn giữ các mối quan hệ thân thiện, bình
đẳng, công minh trong đối xử.


-
Chọn lựa các “Ê kíp” lãnh đạo và tập tập
thể làm việc tốt nhất có thể được.