CHƯƠNG V QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

I- QUYẾT
ĐỊNH QUẢN TRỊ VÀ CÁC HÌNH THỨC CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.





1-
Quyết định quản trị.





Có thể nói, phần lớn thời gian làm
việc của nhà quản trị là dành cho việc đề ra quyết định. Nhất là đối với các
quản trị viên cấp cao của tổ chức/doanh nghiệp, ở mọi thời điểm họ luôn đối mặt
với nhiều vấn đề cần đưa ra quyết định; từ những quyết định đơn giản đến phức
tạp, từ quan trọng cho đến ít quan trọng, từ lớn cho đến nhỏ.





Quản trị là việc ra quyết định, đó là sự khác biệt chu
yếu giữa công việc của người quản trị và những người khác trong tổ chức. Tuy
mỗi loại quyết quyết định có sự khác nhau về nội dung, nhưng chúng có chung
những đặc điểm sau:





- Trước hết, quyết định quản trị là sản phẩm
của chủ thể quản trị. Đặc điểm của sản phẩm này không như những sản
phẩm thông thường khác (ti vi, xe máy…), trong đó chứa đựng một hàm lượng khoa
học cao, đòi hỏi người làm “sản xuất” ra nó phải có sự sáng tạo và đầu tư rất
lớn về trí tuệ, công sức và tiền bạc…





- Khi
“sản phẩm” được đem sử dụng, nó trở thành công cụ đắc lực để thực hiện quyền
lực của nhà quản trị.





- “Giá trị sử dụng” của nó, nhằm để giải quyết
một vấn đề đã thực sự chín mùi, cấp thiết; tăng cường hay khắc phục vấn đề đó
trở nên tốt hơn. Chẳng hạn, khắc phục việc vi phạm giờ giấc lao động đang diễn
ra khá phổ biến trong tổ chức hay tăng cường (thúc đẩy) mạnh mẽ hơn nữa phong
trào thi đua lao động tập thể vốn đã có từ trước.


-
Chất lượng của các quyết định quản trị phụ thuộc vào hai yếu tố “nguyên liệu”
cơ bản nhất, đó là chất lượng thông tin và năng lực ra quyết định.





2-
Các hình thức của quyết định quản trị.





Quyết định quản trị được biểu hiện dưới hai hình thức: văn
bản và phi văn bản.











a- Hình thức văn bản:





Thường được sử dụng khá phổ biến trong những quyết định mang
tính chất quan trọng, như: nghị quyết, quyết định, thông tư, thông báo, quy
định… được trình bày trên giấy hoặc trên các linh kiện điện tử.





b- Hình thức phi văn bản:





Là
hình thức không phải bằng văn bản, như: sử dụng ngôn ngữ lời nói để giao nhiệm
vụ cho cá nhân hay tập thể; yêu cầu hay hướng dẫn ai làm một việc gì đó, nó
thường được sử dụng trong những trường hợp quyết định ít quan trọng và mang
tính tác nghiệp.


Ngoài hình thức sử dụng bằng lời, đôi khi quyết định quản
trị còn được thể hiện dưới hình thức không lời (bằng hành động), như: gật đầu,
xua tay, phất cờ làm hiệu lệnh…





Trong các hình thức của quyết định,
hình thức quyết định bằng văn bản có ý nghĩa quan trọng nhất trong quản trị tổ
chức/doanh nghiệp. Bỡi vì:


-
Nó là phương tiện thông tin đầy đủ,
chính xác nhất.


-
Là phương tiện lưu trử, sử dụng
thuận tiện khi cần.


-
Là phương tiện xác định nhiệm vụ các
cá nhân, tập thể, đồng thời làm tiêu chuẩn kiểm tra, giám sát các hoạt động.





II- CHỨC
NĂNG, YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.





1-
Các chức năng của quyết định quản trị.





Chức
năng của quyết định quản trị biểu hiện nội dung mà một quyết định cần làm rõ,
qua đó cho ta thấy ý nghĩa của nó trong đời sống của một tổ chức/doanh nghiệp.





a-
Chức
năng định hướng.


Bạn
thử đặt câu hỏi:


- Ta sẽ
thu được cái gì sau khi thực hiện quyết định này?


- Để đạt
được cái gì đó, ta phải làm những công việc gì? làm việc đó như thế nào? khi
nào làm? khi nào kết thúc?


Nếu
một quyết định quản trị có khả năng thỏa mãn các câu hỏi trên, người ta gọi đó
là quyết định có chức năng định hướng hoạt động cho đối tượng. Ngược lại, nó sẽ
không làm được chức năng định hướng.


b- Chức năng đảm bảo.


Giả định
Bạn là một người lãnh đạo, Bạn thử nghĩ xem sẽ sử dụng cái gì, bằng cách nào để
tác động đến đối tượng quản trị mà không cần sử dụng các quyết định quản trị?
Điều đó là không thể, và do đó quyết định quản trị có chức năng đảm bảo các
công việc được tiến hành trong tương lai.





c- Chức năng phối hợp.


Mỗi quyết
định quản trị thường có liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm của nhiều cá nhân
hay bộ phận trong tổ chức. Trong quá trình thực hiện quyết định, Bạn có cho
rằng, những hiện tượng sau đây có thể xảy ra không?


- Có sự
chồng chéo nhiệm vụ, trách nhiệm giữa cá nhân này với cá nhân khác; bộ phận này
với bộ phận khác?


- Có nhiệm
vụ nào đó bị bỏ sót, không có người làm?


- Hoặc các
nhiệm vụ đó có mâu thuẫn với nhau không?


Nếu một
trong những điều đó xảy ra, có nghĩa là quyết định quản trị không làm được chức
năng phối hợp. Ngược lại, quyết định này làm được chức năng phối hợp.





d- Chức năng cưỡng bức và động viên.


- Một
người nào đó không thực hiện quyết định của cấp trên thì điều gì sẽ xảy ra đối
với họ? Chắc chắn họ sẽ nhận một mức hình phạt nhất định tuỳ theo trường hợp cụ
thể, hoặc ít nhất họ cũng sẽ bị những lời chê trách từ người lãnh đạo. Điều đó,
người ta gọi là quyết định quản trị có chức năng cưỡng bức. Thật vậy, quyết
định quản trị là một mệnh lệnh, bắt buộc phải thi hành.


- Ngược
lại, nếu họ hoàn thành xuất sắc quyết định của cấp trên thì họ sẽ nhận được
những phần thưởng nhất định tuỳ theo trường hợp cụ thể, hoặc ít nhất họ cũng nhận được những lời khen ngợi từ người
lãnh đạo. Điều đó, người ta gọi quyết định quản trị có chức năng động viên.


Với ý
nghĩa động viên, các quyết định quản trị còn là một thách thức năng lực cấp
dưới, khi họ hoàn thành được nhiệm vụ mang tính thách thức, họ cảm thấy tự hào
về sự cống hiến của mình, là nguồn động viên to lớn đối với họ.





2-
Các yêu cầu của quyết định quản trị.





Một
quyết định có hiệu lực, hiệu quả chỉ khi nào nó đảm bảo được các yêu cầu sau
đây:





a- Có căn cứ khoa học.





Đây là một trong những yêu cầu cơ bản và quan trọng nhất
trong quá trình đề ra quyết định quản trị. Cơ sở khoa học của các quyết định
quản trị thể hiện:





-
Phù hợp với các yêu cầu quy luật, xu
thế khách quan của thời đại. Không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của người ra
quyết định.


-
Quyết định dựa trên cơ sở vận dụng
các phương pháp khoa học.


-
Quyết định phù hợp với mục tiêu,
điều kiện hoàn cảnh cụ thể của tổ chức. Là cơ sở đảm bảo quyết định mang tính
khả thi.








b- Đảm bảo tính thống nhất.





Mỗi quyết định là một bộ phận trong một hệ thống các quyết
định của tổ chức. Tính thống nhất của các quyết định thể hiện:


-
Đảm bảo tác động về một hướng, đó là
mục tiêu của tổ chức.


-
Giữa chúng không có sự mâu thuẫn
hoặc trái ngược nhau, phủ định nhau. Vì vậy, những quyết định nào không còn phù
hợp phải được thay thế bằng những quyết định mới, thoả mãn với những điều kiện
mới.





c- Đúng thẩm quyền.





Trong thực tế có nhiều quyết định quản trị được ban hành
không đúng thẩm quyền, chủ yếu là vượt thẩm quyền hoặc trái với chức năng. Để
có những quyết định không trái với pháp luật, có hiệu lực thi hành cần phải
được ban hành:


-
Trong phạm vi quyền hạn của tổ chức
hoặc cá nhân do các cơ quan quản lý nhà nước quy định.


-
Nội dung của quyết định không trái
với nội dung các văn bản pháp luật.


-
Đúng thủ tục và thể thức của một văn
bản hành chính.


d- Kịp thời.






Tính kịp thời là một yêu cầu nghiêm ngặc của các quyết định
quản trị. Bỡi vì, sự không kịp thời của nó không những không tạo ra hiệu quả mà
đôi khi gây ra hậu quả to lớn cho tổ chức/doanh nghiệp. Sau đây là một số ví
dụ, chúng ta hình dung xem điều gì sẽ xảy ra cho các doanh nghiệp này?


-
Một ngân hàng đang bắt đầu thực hiện
quyết định trước đó, nâng lãi suất tiền gửi trong khi Ngân hàng này đã thừa
vốn.


-
Một công ty đang bắt đầu thực hiện
quyết định trước đó, tung ra thị trường một sản phẩm mới trong khi thị hiếu
khách hàng đã thay đổi.


-
Một khách sạn đang thực hiện một
quyết định trước đó, giảm giá tiền cho thuê phòng trong khi khách du lịch bắt
đầu tăng…





e- Cụ thể.





Cụ thể, một yêu cầu không thể thiếu được của tất cả các
quyết định quản trị. Vì, không ai có thể thực hiện được một quyết định mà trong
đó không chỉ rõ thời gian thực hiện, đối tượng áp dụng và phạm vi điều chỉnh…





Tuy nhiên, mức độ quy định cụ thể sẽ không giống nhau trong
từng loại quyết định khác nhau. Chẳng hạn, những quyết định chiến lược mức độ
cụ thể sẽ thấp hơn so với các quyết định tác nghiệp. Thông thường, những quyết
định như vậy người ta phải thông qua hệ thống các văn bản hướng dẫn, nhằm cụ
thể hoá hành động cho quá trình tổ chức thực hiện quyết định.





f- Tính tối ưu.





Quyết định quản trị thực chất là một phương án hành động
được lựa chọn nhằm giải quyết một vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động của
tổ chức.





Một quyết định được xây dựng dựa trên một phương án tối ưu,
theo lý thuyết là quyết định có hiệu quả cao nhất. Xét ở góc nhìn tổng quát,
hiệu quả của một quyết định quản trị thể hiện:


-
Độ thoả mãn các mục tiêu của tổ chức
cao nhất.


-
Phù hợp với những ràng buộc của
quyết định.


-
Đạt được sự đồng thuận ở mức nhiều
nhất của các thành viên trong tổ chức.





g- Phù hợp với quy phạm của văn bản hành chính.





Đối với các quyết định bằng văn bản, thì yêu cầu này là mang
tính bắt buộc. Bỡi vì, văn bản hành chính không có số-ngày-chữ ký của người có
thẩm quyền-con dấu hợp lệ…thì nó không có giá trị thi hành.

III- PHÂN LOẠI CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.





1- Căn cứ vào tính chất của quyết định:





- Quyết định chiến lược.


- Quyết định chiến thuật.


- Quyết định tác nghiệp.





2- Căn cứ theo thời gian tác động của quyết định:





- Quyết định dài hạn.


- Quyết định trung hạn.


- Quyết định ngắn hạn.








3- Căn cứ vào phạm vi tác động của quyết định:





- Quyết định toàn cục.


- Quyết định bộ phận.


- Quyết định chuyên đề.





4- Căn cứ theo nội dung các chức năng quản trị:





- Quyết định kế hoạch.


- Quyết định tổ chức.


- Quyết định điều khiển.


- Quyết định kiểm tra.





5- Căn cứ theo lĩnh vực hoạt động quản trị:





- Quyết định chất
lượng.


- Quyết định tiếp
thị.


- Quyết định sản
xuất.


- Quyết định tài
chính.


- Quyết định nhân sự.








6- Căn cứ cấp ra quyết định:





- Quyết định cấp cao.


- Quyết định cấp trung.


- Quyết định cấp thấp.





7- Căn cứ theo cách thức soạn thảo quyết định:





- Quyết định theo mẫu có sẵn.


- Quyết định không theo mẫu có sẵn.





8- Căn cứ theo hình thức của quyết định:





- Quyết định bằng văn bản.


- Quyết định bằng lời nói.


- Quyết định không lời.





9- Căn cứ quy mô của
quyết định:





-
Quyết định lớn.


-
Quyết định nhỏ.








IV- QUY
TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ





Quy
trình ra quyết định quản trị phản ánh nội dung các bước công việc cần thiết
phải làm nhằm đưa ra một quyết định quản trị hợp lý nhất. Tuỳ theo quan điểm
của từng người, các nội dung này có thể không hoàn toàn thống nhất nhau, nhưng
nhìn chung một quy trình gồm 6 bước sau đây đã được trình bày khá phổ biến
trong các giáo trình Quản trị học hiện nay. (Xem hình minh hoạ)
























































1- Xác
định vấn đề cần ra quyết định. Bước
này giúp ta trả lời thỏa đáng các câu hỏi sau:





- Vấn đề cần ra quyết định là vấn đề gì, đơn
giản hay phúc tạp? Chẳng hạn, quyết định về lương bỗng; quyết định về điều động
cán bộ; quyết định khen thưởng-kỷ luật nhân viên; quyết định trong sản xuất
kinh doanh…


- Mục đích của quyết định là gì? Nhằm khắc
phục, hoặc tăng cường cho vấn đề nào đó trở nên tốt hơn?


- Ý nghĩa và tính cấp
thiết của vấn đề, vấn đề đó đã thực sự chín mùi chưa?





-
Vấn đề cần ra quyết định có thể diễn
biến khác không?





Để
thuận tiện cho việc tiến hành công việc ở bước này, chúng ta nên bày trên giấy.
Khi nhận thấy các câu hỏi được trả lời thỏa đáng thì tiến tới bước tiếp theo.














2- Xác
định mục tiêu của quyết định.





Mục
tiêu của quyết định là cái chuẩn để sau này chúng ta tiến hành đánh giá.
Nó phải được lượng hóa thành những chỉ
tiêu cụ thể. Chẳng hạn, khi quyet định điều chỉnh tiền lương cần phải đạt những
mục tiêu cơ bản nào? Để đạt được những mục tiêu cơ bản đó cần đánh giá thông
qua những chỉ tiêu nào?


Ngoài
ý nghĩa nêu trên, mục tiêu còn có nhiều ý nghĩa khác: là cơ sở để tiến hành các
bước tiếp theo, đặc biệt là cho sự lựa chọn các phương án-giải pháp tối ưu của
quyết định.





3-
Thu thập thông tin.





Mặc
dù, chúng ta đã tổ chức hệ thống thông tin quản trị tốt, nhưng trước khi quyết
định một vấn đề nào đó cũng cần phải thu thập thêm những thông tin cần thiết.
Đây là việc làm có ý nghĩa, nó đảm bảo tính phù hợp của các quyết định. Ngoài
nguồn thông tin hệ thống thông tin quản trị cung cấp, các nguồn thông tin khác
cần tìm kiếm có thể:


-
Cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp.


-
Dịch vụ cung cấp thông tin.


-
Trên Internet.


-
Khách hàng, nhà cung cấp.


-
Chuyên gia.


-
Sách báo, thư viện, tài liệu, báo
cáo nội bộ.


-
Khảo sát thực địa.


-
Từ các cơ quan quản lý nhà nước…





4-
Xem xét các ràng buộc của quyết định.





Trong
bước này cần làm rõ các nội dung sau:


-
Thời gian có đủ để tiến hành các
công việc đi đến quyết định không?


-
Thông tin có đáng tin cậy? Nếu
không, có cần kiểm tra lại tính chính xác của thông tin không?


-
Có bị hạn chế các nguồn tài nguyên
như: tiền bạc, cơ sở vật chất, các phương tiện để thực hiện quyết định?


-
Có hạn chế bỡi quyền hạn, năng lực
ra quyết định?


-
Các ràng buộc pháp lý như: các quy
định của cấp trên, của luật pháp … có gì sai trái không?





5-
Xây dựng các phương án-giải pháp khả năng và chọn
phương án-giải pháp tối ưu.





Trong
bước này chúng ta có thể chia thành hai
bước nhỏ hơn.


a- Xây dựng các phương án-giải pháp khả năng.





-
Phương án-giải pháp khả năng là
phương án- giải pháp có khả năng áp dụng chúng trong tương lai. Việc xây dựng
nhiều phương án-giải pháp khả năng nhằm giúp chúng ta có nhiều cơ hội chọn lựa
phương án-giải pháp tối ưu, đảm bảo quyết định được thực thi trong tương lai.


-
Tùy theo tính chất phức tạp và qui
mô của vấn đề mà nên chọn số lượng các phương án-giải pháp tương xứng. Nếu vấn
đề phức tạp, phạm vi tác động rộng thì nên xây dựng nhiều phương án-giải pháp
để lựa chọn; ngược lại những quyết định nhỏ thì cũng không cần xây dựng nhiều
phương án.





b- Đánh giá phương án-giải pháp và chọn phương
án-giải pháp tối ưu.





-
Mỗi phương án-giải pháp đều có những
ưu- nhược điểm nhất định. Đánh giá phương án-giải pháp là việc phân tích
ưu-nhược điểm và dự đoán kết quả (kể cả hậu quả) của từng phương án khi được áp
dụng.


-
Chọn phương án-giải pháp tối ưu là
chọn phương án-giải pháp có nhiều ưu điểm nhất (tốt nhất) trong các phương án
lựa chọn; không nên hiểu phương án-giải
pháp tối ưu là phương án-giải pháp hoàn toàn không có nhược điểm.


-
Xét trên phương diện lý thuyết, mặc
dù đã chọn phương án-giải pháp tối ưu, nhưng thực tế cũng không loại trừ khả
năng quyết định kém hiệu quả, không khả thi. Vì vậy, bên cạnh việc chọn phương
án tối ưu đồng thời có phương án dự phòng.





6- Ra quyết định.





Đây
là bước cuối của qui trình ra quyết định và là bước bắt đầu của một quá trình
khác, quá trình tổ chức thực hiện quyết định; do đó tầm quan trọng của nó không
hề suy giảm so các bước khác.





Những
quyết định quan trọng nên tiến hành bằng hai bước, dự thảo và chính thức. Trước
khi có quyết định chính thức chúng ta phải tiến hành tham khảo (thảo luận) ý
kiến của nhiều người, nhằm khai thác trí tuệ của tập thể, làm cho quyết định
quản trị trở nên hoàn thiện hơn.


Hiệu
quả các quyết định quản trị không chỉ dừng lại ở sự hoàn thiện của chính bản
thân nó, mà còn phụ thuộc vào các bước tiếp theo như: phổ biến quyết định và tổ
chức thực hiện quyết định. Vì vậy, chỉ quan tâm đến tính đúng đắn của quyết
định không thôi thì chưa đủ, mà còn phải quan tâm đến hiệu quả cuối cùng, đó là
sự thỏa mãn đến mức độ nào các mục tiêu của quyết định đã đặt ra.





V- KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.





1- Các trường hợp của quyết định.





- Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn. Là trường hợp ra quyết định trong điều kiện có thông tin đầy
đủ và đáng tin cậy, quản trị viên có năng lực ra quyết định.


- Ra quyết định trong điều kiện có rủi ro. Là trường hợp ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
lắm, có thể do thiếu thông tin, có thể do năng lực ra quyết định quản trị kém.


- Ra quyết định trong điều
kiện không chắc chắn. Là
trường hợp ra quyết định trong điều kiện không có thông tin đầy đủ, độ tin cậy
của thông tin thấp, năng lực ra quyết định quản trị kém. Đây là trường hợp tồi
tệ nhất, nếu phải ra quyết định trong điều kiện này thì các nhà quản trị cần có
thời gian tương đối dài, có khả năng tổ chức thu thập-tập hợp nhiều ý kiến của
nhiều đối tượng khác nhau.





2- Mô hình ra quyết định.





a-
Mô hình 1: Các nhà quản trị quyết định trên
những thông tin họ có được và đáng tin cậy tại thời điểm đó.


b- Mô hình 2: Các nhà
quản trị thu thập những thông tin từ các thuộc cấp. Sau đó, họ tự quyết định.


c- Mô hình 3: Các
nhà quản trị trao đổi thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến của họ (không
tập hợp ý kiến). Sau đó, nhà quản trị quyết định.


d- Mô hình 4: Các nhà quản trị trao đổi với tập thể và tập hợp ý kiến
chung của họ. Sau đó, nhà quản trị quyết định, nội dung quyết định đó có thể là
có hoặc không có ý tưởng của tập thể.


e- Mô hình 5: Các
nhà quản trị trao đổi tập thể. Sau đó, cùng tập thể đề ra quyết định. Dưới đây
là bản tổng hợp các mô hình ra quyết định.














Trong
mỗi mô hình ra quyết định nêu trên đều có những ưu, nhược điểm rất khác nhau.
Vì vậy, việc chọn mô hình nào tốt nhất còn tùy thuộc vào tình huống cụ thể.





3- Các tình huống và sự lựa chọn mô hình quyết
định phù hợp.





a- Các yếu tố của tình
huống.





Có
nhiều tếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của quyết định quản trị, nhưng chủ yếu và
cơ bản nhất vẫn là yếu tố thông tin và năng lực ra quyết định.





- Yếu tố
thông tin:


§
Lượng thông tin đầy đủ và chất lượng
tốt, sau đây ghi tắt là: ĐẦY ĐỦ.


§
Lượng thông tin không đay đủ và chất
lượng kém, sau đây ghi tắt là: KHÔNG ĐẦY ĐỦ.





- Yếu tố
năng lực ra quyết định:


§
Có năng lực, sau đây ghi t8át là:
TỐT.


§
Thiếu năng lực, sau đây ghi tắt là:
KÉM.





b- Lựa chọn mô hình quyết
định (xem hình).












































Trên đây, là những gợi mở cho việc lựa
chọn các mô hình ra quyết định phù hợp với các tình huống. Nhưng trong thực tế
cần phải được nghiên cứu tình huống một cách kỹ lưỡng, thận trọng hơn. Vì các
quyết định quản trị còn chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác. Hơn nữa, việc
phân chia mức độ ảnh hưởng của các yếu tố (tốt-kém, đầy đủ-không đầy đủ) như
trên mang tính tương đối, nó chưa phản ánh đúng mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố.














4- Một số nguyên nhân ảnh hướng đến việc ra quyết
định kém hiệu quả.





- Ra quyết định trong điều kiện thông tin không
đầy đủ, chất lượng thông tin kém hoặc năng lực ra quyết định kém, thiếu kinh
nghiệm. Đây là những nguyên nhân cơ bản, chủ yếu nhất, do đó chúng ta cần phải
có sự quan tâm đặc biệt đến chúng.


- Bảo thủ, quá tin tưởng vào kinh nghiệm quá
khứ của bản thân, hay đánh giá quá cao về nó. Tình trạng đó, dễ đi theo những
lối mòn không còn phù hợp với thực tại đã và đang thay đổi.


- Quyết định mang tính thỏa hiệp, xa rời mục
tiêu, bỏ qua những nội dung chính đáng lẽ phải có trong quyết định. Khi nhà
quản trị phải đối mặt với những vấn đề phức tạp, động chạm đến quyền lợi của
nhiều người thì sự thỏa hiệp trong chừng mực nào đó cũng có thể chấp nhận được,
nhưng tuyệt đối không bao giờ xa rời mục tiêu để thỏa hiệp.


- Việc ra quyết định dựa trên những cảm xúc
(bức xúc) cá nhân, thiếu cơ sở khoa học chắc chắn.


- Sự thiếu thận trọng hoặc quá cầu toàn trong
việc ra quyết định đều dẫn tới quyết định kém hiệu quả.


- Tầm nhìn hạn hẹp. Không xác định đúng vấn đề
cần quyết định, phương án cần lựa chọn. Không tiên liệu hết những diễn biến bất
thường.





-
Thời gian không đủ để hoàn thiện các bước ra quyết định.





V-
QUY TRÌNH THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.





Quy trình thực hiện quyết định quản trị thể hiện nội dung
các bước công việc của hoạt động này. Một quyết định được xây dựng dù tốt đến
đâu cũng có thể kém hiệu quả nếu không được tổ chức thực hiện tốt. Còn nhiều ý
kiến khác nhau, nhưng nhìn chung nội dung
6 bước của quy trình này được trình bày khá phổ biến trong nhiều giáo trình
quản trị học hiện nay. (xem sơ đồ minh họa).


























1- Truyền đạt quyết định.





Truyền đạt quyết định là bước đầu tiên trong quá trình thực
hiện quyết định quản trị, nó không thể thiếu ở bất kỳ một quyết định nào nếu
muốn nó đi vào đời sống của tổ chức.


Giai
đoạn truyền đạt quyết định cũng có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả của một quyết
định quản trị. Điều dễ hiểu là quyết định dù
đúng đắn đến đâu, nếu truyền đạt không tốt thì thông tin sẽ mất mát hoặc sai
lệch, dẫn đến việc thực hiện sai, kém hiệu quả.





2- Lập kế
hoạch thực hiện quyết định. Bao
gồm các nội dung:





- Đề ra những việc cần phải làm, tuần tự tiến
hành các công việc.


- Xác định những tiêu chuẩn – yêu cầu của công
việc.


- Xác định thời gian bắt đầu và kết thúc.
Trong đó có các phân đoạn của quá trình thực hiện.


- Xác định các điều kiện vật chất và phi vật
chất đề thực hiện quyết định.





3- Tổ chức
thực hiện quyết định. Bao gồm các nội dung:


- Xác định các bộ phận và cá nhân thực hiện
quyết định.


- Giao nhiệm vụ, trách nhiệm cho các bộ phận,
cá nhân, kèm theo là các điều kiện, phương tiện cần thiết.


- Qui định mối liên hệ giữa các bộ phận, nhằm
đảm bảo sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận và cá nhân được ăn khớp, nhịp
nhàng.





4- Điều
hành trong quá trình thực hiện quyết định.
Bao gồm các nội dung:





- Hướng dẫn, chỉ bảo, sai khiến.


- Đôn đốc, nhắc nhở.


- Động viên, khuyến khích.





5- Kiểm tra việc thực hiện quyết định.





- Nhằm phát hiện những sai lệch so với các yêu
cầu của kế hoạch.


- Lên kế hoạch điều chỉnh nếu phát hiện có sự
sai lệch cần điều chỉnh.


- Tổ chức thực hiện việc điều chỉnh.





6- Sơ, tổng kết đánh giá việc thực hiện quyết
định.





- Sơ, tổng kết là một nhiệm vụ không thể thiếu
đối với các nhà quản trị. Nó được tiến hành sau khi đã hoàn thành xong một
quyết định (một công việc) nào đó, hoặc đã thực hiện chúng sau một thời gian
(tháng, quí, năm…) nhất định.


- Mục đích của sơ, tổng kết nhằm đánh giá kết
quả hoạt động so với yêu cầu, mục tiêu đề ra ban đầu. Trên cơ sở đó tìm ra các
nguyên nhân (kể cả thành công và thất bại), rút ra những bài học kinh nghiệm
cho lần sau, cho thời kỳ tiếp theo.





Tóm lại: Môi
trường, thông tin và quyết định quản trị là những yếu tố cơ bản có ảnh hưởng to
lớn trong quá trình quản trị một tổ chức/doanh nghiệp. Những yếu tố này có liên
hệ mật thiết với nhau. Trong đó:


-
Môi trường được xem là một căn cứ
khách quan của hoạt động quản trị nói chung và thông tin cũng như quyết định
quản trị nói riêng.


-
Thông tin với tư cách là một hoạt
động, nó gắn bó rất chặt chẽ với quyết
định quản trị, hiệu quả của quản trị nói chung và quyết định quản trị nói riêng
phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng thông tin.


-
Đến lượt mình, quyết định quản trị
đúng là điều kiện tiên quyết cho các hoạt động trong tổ chức có hiệu quả.

co ai co the cho mjnh nhung cau hoj phan bien cung voj cau tra loj ve nhung van de lien quan den mo hinh ra quyet dinh trong Quan tri hoc ko? lam on dj...mjnh dang can gap