CHƯƠNG VII CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

I- CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC.





1- Các hoạt động tổ chức quản trị.





Tổ
chức quản trị là một chức năng quan trọng của quản trị, nếu Hoạch
định là một bản vẽ của một công trình kiến trúc thì Tổ
chức là sự bố trí các nguồn lực
để biến các ý tưởng trong bản thiết kế thành hiện thực. Các hoạt động của tổ
chức quản trị nói chung bao gồm ba nội dung lớn: tổ chức công việc, tổ chức
nhân sự và tổ chức bộ máy. Ở đây, chúng ta chỉ tìm hiểu tổ chức bộ máy, các
hoạt động khác được trình bày tiếp theo ở những môn học cụ thể hơn.





2- Khái niệm tổ chức bộ máy.





Tổ
chức bộ máy quản trị là sự phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau. Trong
đó, mỗi bộ phận đảm nhận một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ trong mối liên
quan chặt chẽ với các bộ phận khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Với khái niệm này, chúng ta cần làm rõ các ý chính sau đây:


- Sự phân chia tổ chức thành bao nhiêu bộ phận
(thành các cấp, các khâu) theo: Kiểu cơ
cấu nào? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự phân chia? Các nguyên tắc nào cần
phải được tuân thủ? Và, những phương pháp nào cần được áp dụng?


- Xác định chức năng, nhiệm vụ cho các cấp, các
khâu trong hệ thống. Từ đó, ấn định về số lượng cũng như chất lượng cán bộ phù
hợp với nó.


-
Xác định mối liên hệ công việc cũng như trách nhiệm giữa các bộ phận, các cá
nhân nhất thiết phải có một qui chế vận hành thống nhất trong toàn hệ thống,
nhằm đảm bảo các hoạt động được nhịp nhàng, ăn khớp, tránh hiện tượng “trống
đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Qui chế hoạt động của tổ chức với ý nghĩa tạo một
hành lang quan hệ, còn “chất keo” kết dính giữa các bộ phận hoặc cá nhân chặt
hay lỏng còn tùy thuộc vào nghệ thuật điều hành (nghệ thuật điều khiển) phối
hợp của nhà quản trị.

















II- CÁC
YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỔ CHỨC BỘ MÁY.





1-
Yếu tố môi trường hoạt động của tổ chức.





Ở
chương 3 chúng ta đã phân tích sự ảnh hưởng các yếu tố môi trường đến quá trình
hoạt động của tổ chức. Trong hoạt động tổ chức bộ máy quản trị, khi các yếu tố
môi trường thuận lợi sẽ là những điều kiện tốt để nhà quản trị xây dựng bộ máy
tổ chức gọn nhẹ, ít cấp, ít khâu, cơ chế vận hành đơn giản và hiệu quả.


Ngược
lại, các yếu tố môi trường không thuận lợi, sẽ làm cho bộ máy quản trị kém hiệu
quả.





2- Yếu tố công nghệ, kỹ thuật sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.





Như
chúng ta đã biết, ở mỗi ngành nghề khác nhau, đòi hỏi một qui trình công nghệ
và những kỹ thuật sản xuất kinh doanh không giống nhau. Sự khác nhau đó, tất
nhiên phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp với nó. Chẳng hạn, cơ cấu tổ chức một
công ty dệt may khác với một công ty sản xuất rượu bia, lại càng khác với một trường học…


Mặt
khác, cùng trong một ngành nghề, trình độ trang thiết bị và áp dụng qui trình
công nghệ khác nhau cũng dẫn đến việc hình thành những cơ cấu tổ chức không
giống nhau. Với trang thiết bị hiện đại hoặc qui trình công nghệ tiến tiến là
điều kiện thuận lợi để hình thành một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, ít khâu, ít cấp
và hiệu quả.





3- Các yếu tố nguồn lực.





Đặc biệt là nguồn nhân lực, mà trước hết là năng lực quản
trị (tầm hạn kiểm soát). Nếu trình độ đội ngũ cán bộ quản lý cao là điều kiện
thuận lợi cho việc hình thành bộ máy tổ chức quản trị có hiệu quả.


Để
có một đội ngũ cán bộ có năng lực thực sự cần phải kết hợp nhiều hình thức đào
tạo: thông qua trường lớp chính qui, đào tạo chuyên đề, đào tạo tại chỗ, khảo
sát thực tế, truyền bá kinh nghiệm lẫn nhau…kết hợp đào tạo từ bên ngoài và tự
đào tạo. Khuyến khích tinh thần học tập, rèn luyện thông qua những chính sách
và biện pháp thiết thực cho với từng đối tượng cán bộ cụ thể.





III- CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC BỘ MÁY.





1- Nguyên tắc gắn với mục tiêu.






Nguyên
tắc này đòi hỏi, trong công tác tổ chức bộ máy phải xuất phát từ mục tiêu của
tổ chức. Sự xa rời mục tiêu của tổ chức thì bộ máy hoạt động kém hoặc không có
hiệu quả.


Thực
tế cho thấy, một trong những tồn tại phổ biến ở các doanh nghiệp quốc doanh
nhiều năm qua là bộ máy tổ chức cồng kềnh kém hiệu quả, chưa phù hợp với các
yêu cầu của mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức mà có hiện tượng muốn tăng nhiều bộ
phận, thêm nhiều nhân lực theo cảm tính chủ quan của những người lãnh đạo. Hệ
quả của nó là làm cho chi phí tăng, giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường,
dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả và thua lỗ.





2- Nguyên tắc cân đối.





Cân
đối là tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau. Với nguyên tắc này, sự cân
đối là biểu hiện ở các tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần chính như sau:





a- Đối với toàn hệ thống
doanh nghiệp.





- Tỷ lệ hợp lý giữa các nguồn lực trong toàn
hệ thống.


-Tỷ lệ hợp lý giữa số lượng lao động
trực tiếp và gián tiếp.





b- Đối với hệ thống quản
trị.





- Tỷ lệ hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng
và chất lượng cán bộ quản trị các cấp: Cấp cao, cấp trung, cấp thấp.


- Sự hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm giữa
các cấp, các cá nhân trong hệ thống.





c- Đối với hệ thống sản
xuất.





- Tỷ lệ hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng
và chất lượng lao động.


- Sự hợp lý giữa trách nhiệm và quyền lợi trong
hệ thống.


Năng
suất lao động luôn phụ thuộc ở những điểm thấp nhất. Đảm bảo sự cân đối giữa
các thành phần chủ yếu nói trên, nhằm tránh sự dư thừa hoặc thiếu hụt một thành
phần nào đó trong quá trình phối hợp chúng với nhau, tạo thành một hiệu quả lớn
hơn.


Một
cơ cấu tổ chức không cân đối ví như một con người “dị dạng”, đầu quá to mà mình
quá bé, chân lại rất dài, là điều bất hợp lý và không bình thường. Vì vậy, cân
đối là một trong những nguyên tắc quan trọng trong công tác tổ chức bộ
máy.





3- Nguyên tắc linh hoạt.





Nguyên
tắc này xuất phát từ thực tiễn luôn thay đổi. Một cơ cấu tổ chức tốt bao giờ
cũng vừa phải đảm bảo được nhiệm vụ thường trực của tổ chức vừa có thể linh
hoạt và thích nghi với các tình huống thay đổi.


Để
vận dụng nguyên tắc này, trong phạm vi tổ chức bộ máy, hệ thống tổ chức vừa
phải bố trí những bộ phận, những cá nhân có chức năng – nhiệm vụ tương đối ổn
định, đồng thời cũng có những bộ phận, cá nhân ít ổn định hơn, nhằm đáp ứng một
cách linh hoạt trong mọi tình huống.


Theo
Harold Koontz “Một cơ cấu tổ chức có hiệu lực không bao giờ có tĩnh tại”
(trích: Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Nhà xuất bản khoa và kỹ thuật – năm
1993).






4- Nguyên tắc hiệu quả.





Cuối
cùng là lấy hiệu quả làm thước đo mọi giá trị hoạt động tổ chức, đây là một
tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp. Mọi hoạt động không nhằm tới hiệu quả chung cho
tổ chức là trái với nguyên tắc này.


Hiệu
quả là từ phản ánh mối tương quan so
sánh giữa kết quả hoạt động mang lại so với chi phí bỏ ra để thực hiện công
việc đó. Hiệu quả của công tác tổ chức bộ máy được biểu hiện:


- Cơ cấu tổ chức được xây dựng thỏa mãn với các
yêu cầu mục tiêu của tổ chức.


- Với chi phí bỏ ra để xây dựng và duy trì hoạt
động của bộ máy tổ chức này là thấp nhất.





IV- CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC CHỦ YẾU.





1- Cơ cấu trực tuyến.





a- Đặc điểm.





- Dưới bộ phận lãnh đạo được tổ chức thành các
tuyến sản xuất kinh doanh, không có các bộ phận chức năng riêng, mỗi cấp chỉ
một thủ trưởng cấp trên.


- Theo đó, các quan hệ trong bộ máy được thiết
lập theo chiều dọc, theo một đường thẳng, không thông qua một cấp hay bộ phận
trung gian thuộc hệ thống khác, vì vậy người thừa hành chỉ nhận một mệnh lệnh
trực tiếp và duy nhất đó là cấp trên mình mà thôi.


- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.





b- Sơ đồ minh họa cơ cấu
tổ chức trực tuyến của một doanh nghiệp điển hình.
























































c- Ưu, nhược điểm.





c1- Ưu điểm.





- Trong quá trình vận hành bộ máy, nó đảm bảo
việc thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy, một nguyên tắc quan trọng của
quản trị. Vì, cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên duy nhất, tạo điều
kiện thuận lợi cho cấp dưới thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình.


- Trong quan hệ, các thông tin truyền đi nhanh
chóng, kịp thời và chính xác.


- Trách nhiệm được xác định rõ ràng. Sự thống
nhất và tập trung cao độ.





c2- Nhược điểm.





- Không tổ chức chuyên môn hóa quản trị, vì vậy
đòi hỏi người lãnh đạo các tuyến sản xuất kinh doanh phải có kiến thức toàn
diện.


- Dễ làm cho người lão đạo có thói quen quản lý
theo kiểu độc đoán, gia trưởng.


- Không phù hợp với các doanh nghiệp có qui mô
lớn, sản xuất kinh doanh nhiều ngành hàng.


- Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ.
Khó đào tạo và phát triển nhân viên.





2- Cơ cấu chức năng.





a- Đặc điểm.





- Điểm khác biệt so với kiểu cơ cấu trực tuyến
ở chỗ trong hệ thống tổ chức thành lập ra các bộ phận chức năng riêng, nhằm
chuyên môn hóa các hoạt động quản trị.


- Các bộ phận chức năng có quyền ra mệnh lệnh
(truyền thông tin) khác tuyến của mình.


- Bây giờ, mỗi bộ phận có thể cùng lúc nhận
nhiều thông tin của người lãnh đạo và các bộ phận quản lý chức năng khác.





b- Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo chức năng
của một doanh nghiệp điển hình.
























































c- Ưu, nhược điểm.





c1- Ưu điểm.





- Tạo ra nhiều khả năng làm tăng thêm hiệu quả
quản trị, nhờ sự lành nghề của các chuyên gia trong các lĩnh vực quản trị.


- Các nhà lãnh đạo sản xuất kinh doanh không
đòi hỏi kiến thức toàn diện.


- Dễ đào tạo và phát triển nhân viên.





c2- Nhược điểm.





- Khó thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy,
vì một lúc nào đó ở bộ phận sản xuất – kinh doanh có thể nhận được nhiều mệnh
lệnh khác nhau.


- Trong nội bộ thường xuất hiện mâu thuẫn giữa
các bộ phận chức năng quản lý với các bộ phận tuyến sản xuất – kinh doanh hoặc
giữa các bộ phận chức năng với nhau. Điều đó bắt buộc bộ phận lãnh đạo phải tìm
cách giải quyết, thường thông qua các buổi hội họp, lại phát sinh thêm những
chi phí mới.


- Bộ phận này có thể giẫm đạp lên công việc
của bộ phận khác hoặc bỏ sót, làm triệt tiêu động lực của nhau nếu công việc
điều khiển kém sự nhịp nhàng, ăn khớp.






3- Cơ cấu hỗn hợp (Trực tuyến – chức năng).





a- Đặc điểm.





- Thực chất đây là sự kết hợp kiểu cơ cấu trực
tuyến và cơ cấu chức năng. Trong tổ chức vẫn tồn tại hai hệ thống con riêng
biệt, đó là hệ thống chức năng quản lý và hệ thống sản xuất – kinh doanh.


- Bây giờ, các bộ phận chức năng không có quyền
ra lệnh cho các bộ phận khác tuyến, các thông tin chỉ huy và thông tin phản hồi
được truyền theo tuyến.





b- Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức hỗn hợp của một
doanh nghiệp điển hình.





























c- Ưu, nhược điểm.





c1- Ưu điểm.





- Đây là kiểu cơ cấu tổ chức được xem là có
nhiều ưu điểm nhất so với các kiểu cơ cấu tổ chức đã nêu trên. Vì nó đã tận
dụng các ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều nhược điểm của cơ cấu trực tuyến và
cơ cấu chức năng, phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô lớn.


- Quyền hạn, trách nhiệm được phân định rõ
ràng. Đó là điều kiện tốt để các nhà quản trị có nhiều năng lực thể hiện khả
năng của mình.





c2- Nhược điểm.





- Sự bất đồng, sự tranh chấp nội bộ thường xảy
ra.


- Làm tăng thêm khối lượng công tác quản lý ở
bộ phận lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức. Để khắc phục tình trạng này, thông
thường người ta có phân cấp quản lý. Điều đó, đồng nghĩa với việc cho phép các
nhà lãnh đạo chức năng có quyền thông tin trực tiếp với bộ phận khác tuyến
trong khuôn khổ được qui định trước.





c3- Vận dụng trong thực tế.





Cơ
cấu hỗn hợp có nhiều ưu điểm. Vì vậy, trong thực tế hầu hết các doanh nghiệp
thường tổ chức và vận hành theo kiểu này.


Sự
khác nhau căn bản ở việc phân chia các tuyến sản xuất – kinh doanh theo tiêu
thức nào, để phù hợp theo tính chất ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:


- Hoặc phân chia theo lãnh thổ.


- Hoặc phân theo khách hàng.


- Hoặc phân theo sản phẩm.


- Hoặc theo thời gian.


- Hoặc theo cấp quản trị.


- Hoặc theo qui trình máy móc thiết bị…


Sau
đây là sơ đồ minh họa một số cơ cấu tổ chức của một công ty trong thực tế được
phân chia các tuyến sản xuất kinh doanh theo các tiêu thức trên.














c3.1-
Phân chia tuyến sản xuất kinh doanh theo lãnh thổ.













































































c3.2- Phân chia tuyến sản xuất kinh doanh theo sản
phẩm.
















































































c3.3-
Phân chia tuyến sản xuất kinh doanh theo khách hàng.



















































































c3.4- Phân chia tuyến sản xuất kinh doanh theo thời
gian.

4- Cơ cấu ma trận.





a- Đặc điểm.





- Cơ cấu ma trận (hay còn gọi là cơ cấu: bàn
cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm…) là những tên gọi khác nhau
của cơ cấu ma trận thường được sử dụng.


- Sau khi các đề án được lãnh đạo công ty chấp
thuận cho thực hiện, sẽ tiến hành thành lập Ban lãnh đạo và nhóm thực hiện từng
đề án.


- Những người thuộc nhóm thực hiện đề án thường
được điều động từ các bộ phận trong doanh nghiệp hoặc có thể hợp đồng thuê
ngoài. Sau khi đề án hoàn thành, các thành viên này trở về vị trí cũ, hoặc
thanh lý hợp đồng.


- Cơ cấu ma trận cần sự phối hợp chặt chẽ từ
các nhà lãnh đạo tuyến, lãnh đạo chức năng và lãnh đạo dự án.























b- Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ
chức ma trận.



















































































c- Ưu, nhược điểm.





c1- Ưu điểm.





- Đây là kiểu cơ cấu tổ chức linh hoạt, phù hợp
cho từng đề án, phù hợp với khả năng, điều kiện phát triển sản phẩm mới của công
ty.


- Giảm được nhiều chi phí, do sử dụng nguồn
nhân lực có hiệu quả.





c2- Nhược điểm.





- Thường có sự tranh chấp ảnh hưởng giữa các
nhà lãnh đạo chức năng với các tuyến sản xuất kinh doanh và đề án. Vì vậy, sự
thành công của các đề án phải có những điều kiện cần thiết như sau:


§
Sự hợp tác của các nhà lãnh đạo chức
năng, tuyến và đề án, đặc biệt là uy tín và vai trò của những nhà lãnh đạo các
đề án.


§
Cần phải có một qui chế phối hợp
chặt chẽ giữa các bộ phận có liên quan của đề án, mới làm cho một cơ cấu tổ
chức vốn có nhiều ưu điểm phát huy tác dụng tích cực.


- Phạm vi sử dụng hạn chế, mang tính tạm thời,
không thể áp dụng trong các cơ cấu tổ chức tĩnh tại.





5- Cơ cấu theo chương trình - mục tiêu.





a- Đặc điểm.





Ngoài
bốn kiểu cơ cấu tổ chức chủ yếu nói trên, còn có cơ cấu theo chương trình - mục
tiêu. Cơ cấu tổ chức này được hình thành để chuyên quản trị việc thực hiện một
nhiệm vụ riêng, một công trình, một đề án riêng và cần có nhiều cơ quan tổ chức
tham gia.


Khi
chương trình – mục tiêu đã hoàn thành thì tổ chức được giải thể. Các doanh
nghiệp, cá nhân tham gia vào tổ chức này trở về vị trí cũ.


Mỗi
công trình, chương trình rất khác nhau về tính chất kinh tế và kỹ thuật, do đó
cơ cấu tổ chức cũng sẽ có nhiều dạng khác nhau. Sau đây là sơ đồ minh họa một
cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu phổ biến.

















b- Hình minh họa.
































Chú
thích:


A:
Cơ quan lãnh đạo cao nhất (chủ công trình, chương trình, đề án).


B:
Các cơ quan lãnh đạo trung gian của các công ty, xí nghiệp trực tiếp thực hiện
công trình, chương trình, đề án.


X:
Các bộ phận chức năng thực hiện quản trị công trình, chương trình, đề án.


C
1, 2, … là các công ty, xí nghiệp hoặc bộ phận trực tiếp thực hiện công trình,
chương trình, đề án.





c- Ưu, nhược điểm.





c1- Ưu điểm.





-
Cơ cấu này rất linh hoạt, có khả năng thích nghi với mọi công trình, chương
trình, đề án cần thực hiện.


- Đồng thời tận dụng được các nguồn lực sẵn có
ở các ngành, các cấp hay các bộ phận, làm giảm được nhiều chi phí.





c2- Nhược điểm.





- Phạm vi sử dụng hạn chế, là những tổ chức tạm
thời nên chỉ vận dụng ở các công trình, chương trình, đề án mà thôi.


- Mặt khác, các đơn vị C 1, 2, … là những đội
quân hỗn hợp được tập hợp từ nhiều ngành khác nhau, chịu sự quản lý của nhiều
cơ quan chủ quản khác nhau. Vì vậy, để cho công trình đạt chất lượng tốt thì
cần phải có những điều kiện sau:


§
Có sự lãnh đạo điều hành để phối,
kết hợp một cách nhịp nhàng của cơ quan lãnh đạo cấp cao.


§
Tăng cường tối đa sự kiểm tra – kiểm
soát chặt chẽ của các cơ quan chức năng.








V- CÁC PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ.








Có
nhiều phương pháp khác nhau trong tổ chức bộ máy quản trị, sau đây là một số
phương pháp tổ chức quản trị thường được vận dụng trong thực tế.








1- Phương pháp tương tự.





Là
phương pháp dựa vào một cơ cấu tổ chức hiện có trong cùng một ngành nghề. Với
kinh nghiệm của người đi trước, tổ chức/doanh nghiệp có thể học hỏi ở họ, từ đó
hình thành một cơ cấu tổ chức cho mình.


Phương
pháp này tương đối dễ làm, ít tốn kém,
chi phí thấp nhưng dễ dẫn tới sự rập khuôn máy móc, làm theo lối mòn có
sẵn, không phù hợp với đặc điểm riêng của tổ chức, hiệu quả mang lại không cao
nếu không muốn nói thất bại.





2- Phương pháp phân tích.





Là
phương pháp phân tích những ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức mình đang có,
nhằm phục vụ cho việc đổi mới chúng ngày càng hoàn thiện hơn.


Phương
pháp này rất khó làm vì nó đòi hỏi ở người lãnh đạo và những chuyên gia tổ chức
phải có những kiến thức nhất định trên nhiều lĩnh vực khác nhau mới có đủ khả
năng phân tích và phát hiện được những ưu, nhược điểm của tổ chức.








3- Phương pháp chuyên gia.





Là
phương pháp sử dụng các chuyên gia giỏi vào việc hình thành bộ máy tổ chức quản
trị mới hoặc hoàn thiện bộ máy tổ chức hiện có.


Phương
pháp này này tốn kém nhiều chi phí, nhưng thường đem lại kết quả khả quan, nhờ
vào khả năng và kinh nghiệm của các chuyên gia.





4- Phương pháp mô hình hóa tổ chức.





Xây
dựng cơ cấu tổ chức theo phương pháp mô hình hoá bao gồm các bước như sau:


-
Bước 1: Xây dựng một mô hình tổ chức
theo lý thuyết.


-
Bước 2: Đem thử nghiệm mô hình này
vào thực tế.


-
Bước 3: Sau một thời gian thực hiện,
chúng ta tiến hành sơ-tổng kết rút kinh nghiệm và hoàn thiện.


-
Bước 4: Phổ biến rộng rãi ra các đơn
vị khác.


Phương
pháp này tốn khá nhiều thời gian công sức cũng như chi phí, nhưng tính chắc
chắn thành công tương đối cao. Vì vậy, thực tế trong nhiều ngành có nhiều đơn
vị trực thuộc, hoặc công ty có quy mô lớn, gồm nhiều công ty thành viên thường
áp dụng phương pháp này.





5- Phương pháp cơ cấu hóa mục tiêu.





Là
phương pháp xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chức, xem xét
từng yếu tố, xem xét mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố trong tổ chức, từ đó
hình thành cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn.


Phương
pháp này tương đối khó làm vì chúng cũng đòi hỏi người cán bộ có nhiều kiến
thức sâu rộng, có phương pháp phân tích và xem xét tương đối toàn diện thì mới
có khả năng thành công.











IV- MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ
CHỨC.





Để
có một cơ cấu tổ chức hiệu quả. Các nhà quản trị cần chú ý những vấn đề mang
tính khoa học trong công tác tổ chức dưới đây.





1- Về qui mô tổ chức.





Qui
mô được hiểu như là độ lớn của một tổ chức. Có nhiều tiêu thức để đánh giá qui
mô của một doanh nghiệp như căn cứ vào vốn, số lượng công nhân, trình độ máy
móc thiết bị, thị phần sản phẩm cua doanh nghiệp… nhưng phổ biến nhất là căn cứ
vào vốn tự có của doanh nghiệp.


Do
trình độ sản xuất xã hội khác nhau nên việc xác định qui mô doanh nghiệp ở các
nước không giống nhau. Mặt khác, ở mỗi ngành kinh tế khác nhau tiêu chuẩn xác
định quy mô doanh nghiệp cũng không giống nhau.


Việc
hình thành và phát triển doanh nghiệp với qui mô nào là một van đề mang tính
khoa học, bỡi nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh tế - xã hội trước mắt cũng
như lâu dài. Doanh nghiệp có qui mô lớn thường có nhiều khả năng thắng thế
trước các đối thủ cạnh tranh, ngược doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có ưu thế dễ
thích ứng với môi trường kinh doanh năng động. Ở nước ta, do các đặc điểm trình
độ quản trị còn thấp, nguồn vốn có hạn và sự phân bố sản xuất không đồng đều
giữa các vùng, các địa phương… thì việc lựa chọn qui mô doanh nghiệp lại càng
có ý nghĩa to lớn vừa mang tính khoa học vừa mang tính thực tiễn.





2- Về mô hình tổ chức quản trị.






Từ
lâu người ta đã nghĩ ra hai mô hình tổ chức quản trị: mô hình cơ giới và mô
hình linh hoạt. Chọn lựa mô hình nào còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau,
nhưng trước hết là tùy theo đối tượng và qui mô doanh nghiệp, kế
đến là các yếu tố văn hóa, đặc điểm tâm lý, tập quán, truyền thống, thói quen
của mỗi dân tộc của mỗi vùng dân cư khác nhau …





a- Mô hình cơ giới.





Do
Max Werber một nhà quản trị thuộc trường phái Cổ điển đề xướng vào đầu thế kỷ
XX . Mô hình cơ giới là mô hình tổ chức quản trị mang tính công thức, bài bản
khá cao, hệ thống tổ chức chặt chẽ và ổn định, quá trình vận hành bộ máy theo
một trật tự - nguyên tắc nhất quán, các công việc hầu hết được tiêu chuẩn hóa
cụ thể.


Trên
thực tế mô hình này được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp có qui mô lớn
và phù hợp với nền văn hóa phương Tây.





b- Mô hình linh hoạt.





Mô
hình này được hình thành trên cơ sở những tư tưởng cơ bản của trường phái Tâm
lý-xã hội. Trái lại với mô hình cơ giới, mô hình linh hoạt ít bài bản, thiếu
chặt chẽ, họ chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội của con người, khuyến khích con
người tự giác thực hiện các nhiệm vụ của mình, giảm nhẹ sự giám sát của người
quản trị.


Mô
hình này tỏ ra khá phù hợp với tổ chức có qui mô nhỏ, những đối tượng quản trị
là nhà khoa học, văn nghệ sĩ , trí thức và ở những nước chịu ảnh hưởng của nền
văn hóa phương Đông.


Sau
đây là bản liệt kê những đặc điểm để phân biệt hai mô hình cơ giới và linh
hoạt.

Mô hình cơ giới	Mô hình linh hoạt
1. Tính hợp thức, bài bản cao.	1. Tính hợp thức, bài bản Thấp
2. Nhiều chức danh, cấp quản trị	2. Ít chức danh, cấp quản Trị
3. Quan hệ phân cấp chặt chẽ, ít chú trọng hợp tác.	. 3. Quan hệ hợp tác để cung nhau hoàn thành nhiệm vụ là chính
4. Quyền hành tập trung ở cấp cao.	4. Không tập trung hóa quyền hành.
5. Các nhiệm vụ được định sẵn.	5. Nhiệm vụ tùy thuộc vào tình uống.
6. Kênh (luồng) thông đạt chính thức.	6. Kênh (luồng) thông đạt chính thức kết hợp với không chính thức.

3- Về tầm hạn quản trị (Tầm hạn kiểm soát).





a- Khái niệm tầm hạn quản trị.





Là
khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên
hoặc khối lượng công việc mà một quản trị viên có thể quản lý một cách
tốt nhất.


Ví
dụ: một quản trị viên kiểm soát tốt được 10 nhân viên gọi là tầm hạn quản trị
10; kiểm soát tốt được 15 người gọi là tầm hạn quản trị 15… và tầm hạn quản trị
15 rộng hơn tầm hạn quản trị 10. Tầm hạn quản trị rộng sẽ mang lại nhiều lợi
ích quan trọng, ngược lại tầm hạn quản trị hẹp sẽ bất lợi cho quản trị.





b- Những lợi ích của tầm hạn
quản trị rộng.





- Trước hết, tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm được chi phí cho quản
trị. Ta có thể lấy ví dụ sau:


§
Nếu tầm hạn quản trị 6 thì ta có (1 x 6 = 6); (6 x 6 = 36); (36 x 6
= 216). Vậy, nếu tổ chức này có khoảng 259 người thì có 3 cấp quản trị, trong
đó có 43 quản trị viên và 216 người không có chức vụ.


§
Nếu tầm hạn quản trị được nâng lên
là 10 thì ta có
(1 x 10 = 10); (10 x 10 = 100); (100 x 10 = 1000). Như vậy, ta thấy tổ chức này
có 3 cấp, trong đó có 21 quản trị viên và 1.000 người không chức vụ. So với ví
dụ trên ta thấy số nhân viên gấp 4 lần nhưng quản trị viên chỉ gần phân nửa, do
đó tiết kiệm rất nhiều chi phí về tiền lương và các chi phí khác cho bộ máy
quản trị.


- Thứ hai, tầm hạn quản trị rộng sẽ giảm số lượng cán bộ quản trị, từ
đó ít mối quan hệ phức tạp, bộ máy quản trị gọn nhẹ, làm cho công tác lãnh đạo,
kiểm tra-kiểm soát được dễ dàng hơn. Sau đây là một ví dụ cho vấn đề này.


§
Nếu trong một trường học có một ông
Hiệu trưởng và hai ông Phó hiệu trưởng thì xuất hiện :


= 6 mối quan hệ


§
Nếu có 3 ông Phó hiệu trưởng thì có
đến:


= 12 mối quan hệ, tăng gấp 2 lần so trường hợp
thứ nhất.


Cứ
như vậy, nếu trong hệ thống có nhiều cán bộ quản trị sẽ phát sinh thêm nhiều
mối quan hệ phức tạp, ông Hiệu trưởng khó có thể lãnh đạo và kiểm soát tốt
được.



- Thứ ba, tầm hạn quản trị rộng sẽ dễ thống nhất ý kiến và hành động.
Nếu một quyết định nào đó cần tham khảo ý kiến tất cả các quản trị viên thì ta
thấy một khối lượng quá lớn. Để gây sự chú ý (khuyến cáo) các nhà quản trị, một
tác giả người Pháp (V. A. Graicun) đưa ra công thức chứng minh phản biện như
sau:





Trong
đó :


N- là số lần tham khảo ý kiến.


n-
là tầm hạn quản trị.


§
Giả sử ta có tầm hạn quản trị 6 (n = 6). Ta có số lần tham khảo ý kiến là:





§
Giả sử tầm hạn quản trị 12. Ta có số
lần tham khảo ý kiến là:





Như vậy, ta thấy tầm hạn tăng 2 lần mà số lần tham khảo ý
kiến gấp 111 lần, thật là một phản biện lý thú nhắc nhở các nhà quản trị cần
quan tâm nhiều đến tầm hạn quản trị.


- Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng hay hẹp
không hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực quản trị của người quản trị mà còn phụ
thuộc tính đồng nhất công việc của đối tượng quản trị. Nếu tính đồng nhất công
việc của đối tượng quản trị càng cao thì khả năng nâng cao tầm hạn quản trị
càng lớn, ngược lại thì ít có khả năng nâng cao tầm hạn quản trị. Ở Hoa kỳ qua
nhiều năm đúc kết kinh nghiệm, mỗi quản trị viên có thể quản trị (kiểm soát)
tốt được:


§
Từ 4 đến 7 người, khi nhiệm vụ khác
biệt nhau.


§
Từ 8 đến 20 người, khi nhiệm vụ
tương đối đồng nhất.


§
Từ 21 đến 41 người, khi nhiệm vụ
đồng nhất, ví dụ như một lớp học chẳng hạn.


Từ
đó, chúng ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm. Để nâng cao tầm hạn quản trị
người ta có thể tiến hành bằng nhiều cách, nhưng trước hết và cần thiết là phải
nhóm gộp những thành viên có những nhiệm vụ gần hoặc đồng nhất với nhau chung
một nhóm, tạo thuận lợi cho người lãnh đạo của nhóm kiểm soát tốt công việc,
nâng cao tầm hạn quản trị và hiệu quả quản trị.





4- Ủy quyền trong quản trị.





Dù
ở đâu, bất cứ tổ chức nào trong quản trị cần phải có ủy quyền, bởi người lãnh
đạo không ai có thể tự làm hết mọi việc. Nhưng ngược lại, giao phó hết quyền
hạn cho người khác thì anh ta không còn là mình nữa. Như vậy, cần hiểu ủy quyền
như thế nào cho đúng và làm gì để ủy quyền có hiệu quả?


a- Khái niệm về ủy quyền.





Ủy
quyền là sự ủy nhiệm một số quyền hạn nhất định cho người khác thay mình thực
hiện một số công việc nào đó mà đáng lẽ ra mình phải làm. Rất tiếc, hiện không
ít người hiểu rằng, ủy quyền là sự chia quyền trong quản trị, từ đó họ “khoán
trắng” cho cấp dưới mà không kiểm tra giám sát, điều chỉnh kịp thời để xảy ra
không biết bao là thiệt hại cho doanh nghiệp, cho Nhà nước.


Theo
Harold Koontz “Vấn đề lớn nhất của việc phân quyền là sự mất khả năng kiểm tra. Chẳng
có doanh nghiệp nào lại phân quyền đến mức để cho sự tồn tại của nó bị đe dọa
và việc đạt tới các mục tiêu của nó bị thất bại” (Trích: Những vấn đề
cốt yếu của quản lý - Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1993)





b- Các nguyên tắc ủy quyền.





Muốn
ủy quyền cho người khác tất nhiên anh ta phải có quyền. Quyền hành trong quản
trị thể hiện quyền hành động hay đưa ra quyết định nào đó mang tính chất bắt
buộc người khác phải thực hiện. Để cho công việc ủy quyền đạt kết quả tốt cần
phải chấp hành các nguyên tắc sau:


- Người thụ ủy (người được ủy quyền) phải là
người trực tiếp làm việc đó. Tránh những trường hợp người thụ ủy
không biết hoặc biết quá ít về công việc mà họ được giao phó.


- Sự ủy
quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền. Thật vậy, khi ủy nhiệm cho người khác làm việc gì cũng cần
phải theo dõi kiểm tra-kiểm soát chặt chẽ, nếu cần thiết thu hồi quyền hạn để
giao lại cho người khác được tín nhiệm hơn, nhằm giảm thiểu những tổn thất đáng
tiếc có thể xảy ra.


- Gắn chặt giữa quyền hạn-trách nhiệm-quyền
lợi. Chỉ có quyền mà không có trách
nhiệm nào cả về cái quyền đó thì dễ tạo cho con người ta làm việc thiếu tinh
thần trách nhiệm, hoặc có thể lợi dụng quyền hạn được giao; ngược lại nếu chỉ
có trách nhiệm mà không có quyền lợi thì cũng sẽ thiếu động lực thúc đẩy.


Xác
định ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ một cách rõ ràng là biện pháp tốt nhằm tránh
lạm dụng quyền hạn, giúp cho người thụ ủy dễ thực hiện các công việc của mình,
đồng thời làm tăng thêm khả năng kiểm soát của người ủy quyền.


- Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt. Bỡi, một sự áp đặt (bắt buộc) nào đó tạo ra tâm lý không
thoải mái, khó có thể làm tốt nhiệm vụ được giao.





c- Các kiểu ủy quyền





Hiện
có hai quan điểm khác nhau về ủy quyền trong quản trị: Quan điểm cổ điển và
quan điểm mới. Theo quan điểm cổ điển thì áp dụng ủy quyền chính thức có hiệu
quả hơn, ngược lại quan điểm mới thì ủy quyền ngầm định (mặc nhiên) .








c1. Ủy quyền chính thức.





c1.1- Nội dung ủy quyền chính thức.





Căn cứ vào nhiệm vụ, quyền hạn chính thức để ủy quyền và
được qui định trong các văn bản chính thức.


Trong khi ủy quyền áp dụng nguyên tắc thứ bậc, người quản
trị viên cấp cao (A) ủy quyền cho quản trị viên cấp trung (B) và quản trị viên
cấp trung ủy quyền cho quản trị viên cấp thấp (C) (tức A – B – C chứ không được
A –C). Vì vậy, người thụ ủy chỉ chịu trách nhiệm trực tiếp với người ủy quyền.





c1.2- Ưu, nhược điểm.





- Ưu điểm.





§
Xác định trách nhiệm, quyền hạn rõ
ràng.


§
Có cơ sở về mặt pháp lý, xử lý tranh
chấp quyền hạn và trách nhiệm.





Theo Harold Koontz “Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc
biệt có ích đối với cả người quản lý và được ủy quyền lẫn người ủy quyền”
(trích: Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Nhà xuất bản khoa học và kỹ
thuật năm 1993).





- Nhược điểm.





§
Nó mang tính áp đặt khuôn mẫu, làm
cho người thụ ủy thụ động trong công việc.


§
Dễ gây ra tâm lý ngờ vực, thiếu tin
cậy lẫn nhau.


§
Còn nhiều giới hạn trong việc sử
dụng, phù hợp hơn trong mô hình tổ chức cơ giới, khó áp dụng ở mô hình tổ chức
linh hoạt.





c2. Ủy quyền ngầm định.





c2.1- Nội dung ủy quyền ngầm định.





Trái
lại với ủy quyền chính thức, ủy quyền ngầm định không có văn bản chính thức.
Cấp dưới chủ động tìm kiếm các công việc, các cơ hội để hoàn thành các chức năng nhiệm vụ của
mình.


Hình
thức ủy quyền này đòi hỏi nhiều ở tinh thần hợp tác, lòng nhiệt tình, năng động
sáng tạo và tin tưởng lẫn nhau.





c2.2- Ưu, nhược điểm.





- Ưu điểm.





§
Người thụ ủy chủ động trong các công
việc của mình.


§
Ủy quyền ngầm định nhanh hơn, thay
vì xin ý kiến cấp trên, nó giúp cho người thụ ủy hoạt động có hiệu quả hơn cấp
trên của họ vì họ sát thực tế.


§
Đồng thời nó cũng là thước đo đánh
giá chính xác năng lực và sự thăng tiến của cấp dưới.








- Nhược điểm.





§
Có sự tranh chấp về quyền hạn, đùn
đẩy trách nhiệm cho nhau.


§
Khó kiểm soát cấp dưới.


§
Khi xảy ra tranh chấp quyền hạn
trách nhiệm, thiếu cơ sở pháp lý để xử lý.





d- Nghệ thuật ủy quyền.





Theo
Harold Koontz “Cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là sự cân bằng thích đáng giữa
cái gí cần phải tập trung và cái gì cần phải phân tán ” (trích: Những
vấn đề cốt yếu của quản lý – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1993).


Muốn
cho việc ủy quyền có hiệu quả, đòi hỏi ở người ủy quyền phải có những nghệ thuật
nhất định.


- Sự rộng rãi, phóng khoáng trong ủy quyền, làm cho người thụ ủy chủ động suy nghĩ và nhận nhiệm vụ một
cách thoải mái, như vậy sẽ phát huy khả năng tư duy sáng tạo của cấp dưới.


- Người ủy quyền phải sẵn sàng chia sẻ quyền
hạn, trách nhiệm với người thụ ủy, sẵn
sàng chia se những khó khăn thất bại với họ. Đây là chỗ dựa tinh thần và vật
chất để họ có đủ điều kiện thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.


-
Ủy quyền phải thể hiện sự tin cậy
cấp dưới, nhưng không vì thế mà buông lỏng sự
kiểm tra-kiểm soát trong quá trình ủy quyền.





5- Một số biện pháp chủ
yếu làm tăng năng suất lao động.





a- Sắp xếp nơi làm việc ngăn nắp, gọn gàng và
khoa học.





- Đây là một trong những nguyên tắc quan trọng
trong hệ thống 14 nguyên tắc quản trị của H. Fayol được trình bày trong chương
hai.


- Sự ngăn nắp, gọn gàng và khoa học trong sắp
xếp công việc nó đòi hỏi ở tất cả mọi nơi, mọi lúc và mọi người. Không chỉ ở ông giám đốc hay ông trưởng phòng mà có
cả những nhân viên, những thủ kho, thủ quĩ, văn thư…hay ở tất cả các bộ phận
sản xuất, hành chính hoặc phục vụ.














b- Tránh tiếng ồn trong nơi
làm việc.





- Tiếng ồn không những làm giảm năng suất lao
động mà còn vấn đề sức khỏe của người lao động. Các nhà khoa học đã nghiên cứu
và chứng minh như sau:


§
Tiếng ồn nhỏ, nhưng cao hơn mức cho
phép, năng suất lao động giảm từ 1 - 1,5%.


§
Tiếng ồn từ 75 – 85 đề-xi-ben, năng
suất lao động giảm từ 10 – 15%.


§
Sau 85 đề-xi-ben thì cứ 5 đề-xi-ben
tăng lên thì năng suất lao động giảm 15%.


- Ngoài giảm năng
suất lao động, tiếng ồn lớn và liên tục sẽ làm cho tăng huyết áp, rối loạn tâm
thần, giảm trí nhớ và có liên quan trực tiếp đến tai nạn lao động.





c- Duy trì chế độ giải lao
định kỳ.





- Nhằm ngăn chặn sự suy giảm năng suất lao động
ở cuối ca, cuối buổi và hạn chế sản phẩm hỏng do sự mệt mỏi và quá căng thẳng
trong lao động sản xuất.


- Thực hiện chế độ giải lao định kỳ dẫn tới mất
thời gian làm việc và “khởi động lại” công việc, nhưng thực hiện phép bù trừ,
các nhà khoa học đã chứng minh năng suất lao động vẫn cao hơn.





d- Thường xuyên tìm kiếm những thao tác làm việc
tốt nhất phù hợp với từng loại công việc.





- Nhằm
thay thế những thao tác lỗi thời.


-
Hạn chế tối đa các thao tác thừa trong lao động sản xuất.





e- Thường xuyên cải tiến các phương pháp lao
động.





- Ví dụ, để tiến hành một công việc giản đơn,
người ta có thể: gánh, đội, mang, vác, cắp nách … mỗi phương pháp (cách làm) đó
đem lại những kết quả khác nhau và hao tốn sức lực khác nhau.


-
Điều khó khăn nhất là thói quen lao động, làm cho người lao động khó thay đổi
được cách nghĩ, cách làm mới. Vì vậy, họ ít có khả năng thay đổi, nếu không có
sự trợ giúp từ bên ngoài, nhà quản trị.











f- Không ngừng đổi mới các
công cụ lao động.





- Ở những trường quản trị phái khác nhau, sự
coi trọng yếu tố con người hay yếu tố tư bản có khác nhau. Nhìn chung, các nước
phương Tây thường coi trọng yếu tố tư bản, các nước phương Đông thường coi
trọng yếu tố con người, tức hành vi con người.


- Tuy nhiên, trong thực tế chứng tỏ, bất kỳ một
sự thay đổi công cụ lao động nào cũng sẽ dẫn đến một thay đổi năng suất lớn,
thậm chí là rất lớn. Vì vậy, đổi mới công cụ lao động không thể không coi trọng
trong các doanh nghiệp.

V- ĐIỀU
CHỈNH - TỔ CHỨC LẠI.





1- Sự cần thiết của điều chỉnh và tổ chức lại.





Phần
lớn các nguyên nhân gây ra tình trạng hoạt động của tổ chức không tốt là do
công tác tổ chưc, vì vậy việc điều chỉnh-tổ chức lại là đòi hỏi thực tế khách
quan. Mặt khác, môi trường hoạt động của doanh nghiệp luôn biến động, mục tiêu,
nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể thay đổi cho nên việc điều chỉnh-tổ chức lại
là điều tất yếu.








2- Điều chỉnh.





a- Điều chỉnh.
Là sự sửa đổi, sắp xếp lại ít nhiều
cho đúng hơn, cân đối hơn. Sau đây là một số hoạt động điều chỉnh của tổ chức
quản trị.


- Ghép hoặc tách các
bộ phận. Ví dụ: Ghép phòng hành chính quản trị và phòng quản trị nhân viên
thành phòng tổ chức và hành chánh.


- Thay đổi, điều
chuyển một số lãnh đạo từ bộ phận này
sang bộ phận khác.


- Thêm chức năng
nhiệm vụ ở bộ phận này, bớt ở bộ phận khác.


- Thay đổi cơ chế vận
hành của hệ thống tổ chức …


b- Những nguyên nhân của sự
điều chỉnh.


- Môi trường hoạt động thay đổi, cần điều chỉnh
lại để thích nghi.


-
Mối quan hệ giữa các bộ phận thiếu chặt chẽ, thiếu nhịp nhàng ăn khớp, chồng
chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ; Hệ thống thông tin thường rối loạn hoặc không nhất
quán.


- Quyền hành và trách nhiệm giữa các cấp, các
khâu thiếu rõ ràng không cân đối, khi xảy ra sự cố bất trắc thường đổ lỗi cho
nhau.


- Hệ thống quản trị
quá rườm rà, quá lớn hoặc quá giản đơn không tương xứng với chức năng nhiệm vụ của
tổ chức.





3- Tổ chức lại.





- Tổ chức lại. Là sự thay đổi một cách căn bản cả về hình thức và nội
dung hoạt động của một tổ chức.





- Các trường hợp cần tổ chức lại :


§
Do sáp nhập hay tách doanh nghiệp.


§
Do chức năng, nhiệm vụ của tổ chức
thay đổi.